Gartner：2019 客户体验管理报告

2020-02-08 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江

[ 编者注：Gartner 的 2019 客户体验管理调查的目的是确认组织如何衡量客户体验，并验证某些工具（如旅程地图）如何推动价值。我们经过编译，分享给大家。 ]

许多组织执行客户体验的方式不一致。Gartner 的 2019 年客户体验管理调查显示，市场营销部门承担了更多的客户体验责任。但是，所有部门的客户体验领导者都必须改进协作并提供收益，以证明客户体验预算的增长是合理的。

概述

定义

• 客户体验（Customer Experience，CX）：客户对供应商的员工、系统、渠道或产品的一次性和累积效应所产生的感知和相关感受。
• 客户体验管理（Customer Experience Management，CXM）：对客户互动进行设计和应对，满足或超越客户期望，从而提高满意度、忠诚度和美誉度的实践。

调研目标

Gartner 2019 客户体验管理调查的目的是确认各组织如何衡量客户体验，并验证某些工具（如客户画像和旅程地图）是如何推动价值的。该调查还探讨了客户体验投资承诺的预期如何变化。2015 年和 2017 年完成了类似的研究。在 2019 年的研究中，Gartner 调查了市场营销部门内外负责或参与客户体验管理的人。来自加拿大、英国和美国不同行业的 401 名受访者在网上进行了初步调查。79% 的受访者来自年收入超过 10 亿美元的企业。受访者来自多个行业：金融服务、高科技、制造业、消费品、媒体、零售、医疗服务、旅游和酒店业等。

核心发现

• 营销部门正在控制其组织内客户体验执行的关键方面，但忽略了必要的跨职能协作机会。
• 随着对客户体验预期越来越高，相应的预算前景也随之增长，这加大了领导层证明客户体验影响力的风险。
• 企业已经成熟理解客户体验交付的业务成果，但所使用的客户体验度量标准仍然偏向于易于收集但较弱的客户感知指标。

建议

为了成功地管理和执行客户体验项目：

• 通过确保在整个企业中正确执行客户体验项目，将你的视角从控制转变为促进。鼓励所有员工管理他们职责范围内的客户体验。
• 始终如一地衡量客户满意度对组织的价值，以证明并维持不断增长的客户体验管理预算。在许多人预计经济衰退即将来临、整个组织都将削减预算之际，这一点尤为重要。
• 将一部分较大的预算用于收集更强大的客户体验度量，消除薄弱的客户体验指标，从而改进问题，驱动客户体验项目的识别和诊断。

数据洞察

在许多组织中，客户体验仍处于初级阶段，但有迹象表明，客户体验具有更大的承诺和执行力。与过去的研究相比，很多公司现在已经有专门的高管负责，例如首席体验官（CXO）、首席客户官（CCO）或类似人员。此外，我们发现客户满意度和业务结果之间建立联系的百分比显著增长。尽管今年的研究提供了充足的证据，表明客户体验成熟度有所提高，但仍有改进的空间，特别是在公司使用和优先考虑的客户体验指标方面。

以下是今年调研的主要发现，详细介绍了客户体验领导者的表现，以及他们在哪些方面最有机会推进努力和成果。

营销部门正在控制客户体验的关键方面，但客户体验的责任仍然是分散的，必须增加更多的协作

我们 2019 年的调研收集了各个部门的反馈，主要是市场营销部门，但也有运行和支持客户体验工作的其他部门，如 IT，客服，运营，销售和独立的客户体验部门。

尽管每个部门的受访者都倾向于说他们“掌管”客户体验预算和计划，但研究表明，责任已经开始转移到营销部门。

例如，与其他部门的受访者相比，市场营销部门的受访者更可能报告他们只负责客户体验项目，如客户旅程图。此外，我们注意到与 2017 年的调研相比，2019 年有更多的营销人员反馈他们的部门单独负责客户体验。

由于没有一个部门可以控制每个客户接触点，这就要求跨职能协作。但我们的研究表明，客户体验项目的很大一部分仍然是单一部门的工作。对于客户之声（VoC）、社会分析和用户体验（UX）等每一类客户体验工作，30% 至 56% 的受访者表示“我的部门是唯一负责该工作的部门”。诸如 VoC、客户画像和客户旅程地图之类的工作不应该由任何单个部门负责。在客户体验资产和努力方面的协作提高了体验成果的质量，鼓励了以客户为中心，并增加了跨部门成功执行客户体验的可能性。

建议

• 提高客户体验对业务部门的重要度，改进协作：客户体验领导者知道协作非常重要，但挑战在于鼓励同事们投入时间和精力。一个常见的问题是，组织内的其他人可能不理解为什么客户体验很重要，或者客户体验工作可以为他们的部门带来什么价值。为了克服协作的阻力，可以将客户体验与关键合作部门内的具体职能目标结合起来。
• 收集数据和洞察，促进成功协作：协作需要仔细规划，高效和有效地利用同事们的时间。在你启动一个跨职能的项目之前，确保有足够的数据来支持客户体验项目的成功，这会帮助大家保持关注和动力。例如，收集正确的定量和定性数据，告知客户画像和客户旅程地图实践，有助于确保参与者根据事实做出决策，而不是对客户需求和体验进行假设。

首席体验官（CXO）和首席客户官（CCO）更为普遍，不太可能向首席营销官（CMO）汇报

2019 年的研究证明，各组织正通过投入资源和人才来更加认真地对待客户体验。例如，CXO 和 CCO （或类似高管职位）有了明显的增长。

2017 年，超过 35% 的组织缺少类似角色，但在 2019 年，只有 11% 和 10% 的组织没有 CXO 和 CCO。此外，与两年前的研究相比，这些职位更多直接向 CEO 汇报。

随着营销部门继续在客户体验中扮演更重要的角色，市场营销领导层面临着协调全公司客户体验管理的潜在挑战。大约 90% 的组织中都有 CXO 和CCO （或类似高管职位），它们很少向 CMO 报告客户体验事项。CMO 和负责公司客户体验的营销部门领导层必须确保职能角色被理解，最小化冗余和冲突，优先考虑协作。

建议

• 为每个参与客户体验的人建立明确的职责和权限：多部门和高管的存在，需要客户体验的跨职能治理。为了避免不同的领导管理造成客户体验战略和计划的冲突，要确保所有客户体验领导层定期会面，共享信息，讨论常见问题，评估重复的供应商和活动，避免责任混乱。
• 拓宽营销措施：无论谁对跨职能客户体验负有主要责任，营销部门都扮演着关键角色。该部门通常收集和管理有关客户的大部分数据，并控制客户体验旅程周期中“购买”和“推广”的多个接触点。但是，要使营销成功地在企业范围内扮演和维持更大的角色，营销人员必须考虑给予其短期和长期指标的相对权重。为客户体验工作投入时间和资源，不仅需要考虑短期目标（如认知度、客流量和转化率），还需要考虑长期结果（如提高客户满意度、减少客户流失、增加生命周期价值和提高推荐度）。制定目标不仅要根据内部的期望，还要考虑客户对成功的理解。围绕满足客户期望的工作建立度量标准和 KPI。

客户体验的结果正在改善，领导者知道他们的努力如何影响公司的收入和利润

2019 年的调研中，反馈“客户体验管理结果超出预期”的受访者数量显著增加，特别是在客户感知方面。我们在 2017 年的研究发现，客户体验项目更有可能满足管理层的期望，而不是客户的期望。但这个差距在 2019 年得到了调整。这是一个令人鼓舞的成熟迹象，因为像客户体验管理这样以客户为中心的努力，更应该首先满足客户的期望。

客户体验成熟的另一个迹象是，更多参与客户体验管理的人表示，他们的公司计算出了客户满意度提高与业务影响之间的正相关关系。在 2017 年，只有不到一半的受访者认为两者之间存在正相关关系，而现在有四分之三的受访者表示，他们发现了客户满意度与收入和利润率增加、客户流失减少等结果之间的联系。

建议

• 评估组织的客户体验成熟度，确定改善未来客户体验的措施：许多客户体验项目在某些方面很强，但在其他方面很弱，限制了未来成功的进程。领导者经常会陷入项目执行的日常挑战中，错过在整个组织内提高影响力和改善以客户为中心的机会。成功的客户体验领导者较少关注或监督个别客户体验项目，而是考虑如何在未来为更强大的体验管理做好准备。
• 以对同事有意义的方式传播你的客户体验数据和指标：客户体验仪表板有助于让更多人容易获得数据见解，并有助于培养以客户为中心的工作文化。通过理解企业目标和指标，开发使用同事和合作伙伴能够理解的报告机制，创建更有用和更有说服力的客户体验数据报表。

未来两年，客户体验预算预计将会增加

2017 年，只有 47% 的受访者预计预算会增加，而 29% 的受访者预计明年会减少预算。我们 2019 年的研究发现了相当大的变化。超过三分之二（74%）的营销部门受访者预计明年预算会增加，只有 8% 的受访者预计会减少。当领导者展示并证明客户体验对商业结果的价值时，他们预计预算会增加。

理解客户满意度驱动业务成果的领导者会得到更多预算。受访者估计，平均而言，2019 年营销预算的 23% 用于旨在提高客户满意度、忠诚度和宣传的客户体验项目。这些项目通常包括维护以客户为中心的 web 和移动站点、电子邮件营销计划和其他客户体验。

建议

• 使用客户数据来演示客户体验的业务影响：保持领导关注和同事协作的关键之一，是使客户体验在对他们重要的结果方面起作用。通过将客户满意度数据与交易和运营数据相结合，来证明客户满意度是如何提高收入、降低成本和发展业务的。
• 有效执行客户体验预算：始终监控你的预算和表现，并始终如一地促进组织的客户体验成功。通过与关键的利益相关者合作，收集数据，起草一份有说服力的预算来完成组织的客户体验目标，提前计划年度预算流程。

未来的期望仍然很高，但客户体验的承诺不会像预期那么快实现

大多数参与或负责客户体验的人认为，他们的公司已经开始基于客户体验展开竞争，更多的人预计两年内会这样做。目前，67% 的受访者表示，他们的品牌大部分或完全基于客户体验进行竞争，只有 1% 的受访者表示，他们根本没有在客户体验方面发力。从现在开始的两年内，86% 的人希望完全或主要在客户体验的基础上参与竞争。

尽管对客户体验不断增长的期望继续激发人们对该领域的兴趣和投资，但今年的结果与我们 2017 年的研究没有太大不同。同样比例的受访者表示，他们在 2017 年和 2019 年的竞争基础是客户体验。我们的调查结果表明，与过去相比，客户体验项目取得了更大的成功。市场对客户体验在竞争中所扮演角色的预期几乎没有变化，这说明，许多领导者在提升自己品牌的客户体验时，与对手步调一致；因此，大家都没有提高自己在竞争中的地位。卓越的客户体验管理带来了成效，适度的客户体验改进至关重要，而客户体验缺失或失败会使品牌处于竞争劣势。

建议

• 从被动转变为主动，实现更高的期望：满足更高的期望需要的不仅仅是做更多相同的事情。领导者必须从被动的立场（例如寻找和解决破损的触点）转变为更主动的方法，帮助识别未被满足的客户需求，发现满足这些需求的创新机会。要实现我们对客户体验的期望，需要更少改变客户对品牌的看法，多关注品牌如何改变客户对自己的看法。
• 创建一个“测试-学习（test-and-learn）”的文化，将客户洞察融入到敏捷开发过程的每一步中：过去的流程不能产生我们对未来的更大期望。敏捷开发方法不能依赖于开发早期阶段的定期客户研究或一次性客户研究。领导者必须确保和部署工具/方法，使用户研究能够集成到当今灵活的实时项目流程的每一步。这些过程构建了客户期望的产品和体验。

原文地址：

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