2019-12-11 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
[ 编者注：著名咨询公司埃森哲的报告《从推动者到颠覆者》调查了 1350 名全球大公司的高管，站在供应链和运营管理角度，了解实现客户成功领先者的现状。我们经过编译，分享给大家。]
向 CEO 询问收入增长的驱动力，你会听到一大堆答案，但很少提到“供应链”或“运营”。
在少数精英企业（只有五分之一），情况则有所不同。他们的首席供应链官（CSCO）和首席运营官（COO）使供应链和运营超越了成本效益，为推动增长助力。
我们的最新研究显示，这些公司在很多方面都做得很好，但他们的一些关键战略，使他们成为游戏改变者。只是三个超级聪明的举动。它们足以区分为领导者和落后者。
很多供应链和运营主管都认同数字企业的概念，但帮助建立数字企业的却很少。
行业的领导者正迅速、积极地在整个供应链和运营模式中注入数字智能。这不仅仅是为了数字而数字。他们的投资，使高价值客户的组合“图景”成为可能，因此他们的公司可以为个人定制高度相关的产品和服务。它们将智能数字支出与人类最优秀的才能结合在一起，创造出了一个“人+机器”的混合劳动力群体，其表现超出了单独的群体（人类或技术）。
今年，正如我们在其他领域所见，COO 和 CSCO 正在为获取情报而努力。他们正在迅速扩展数字支持的供应链解决方案，几乎与产品设计和客户参与领域的同行相同。他们甚至超越了销售，尽管销售部门往往有着“数字先锋”的声誉。因此，供应链和运营是一个推动者，以一种我们从未见过的方式，帮助推动更大的持续收入增长。
领导者不仅在扩大数字创新规模时实现了预期的投资回报，而且正在超越这一目标。这并不是为了数字而数字，而是为了能够促进增长的客户洞察而数字。在 22% 的领先者中，大约 80% 投资了大数据和分析，而在剩余 78% 的落后者中，这个数字只有 68% 。
领先者不仅获得了显著的回报（超过 17% 的落后者），而且超出了他们的预期。相反的情况也适用于落后者，他们没有达到自己的期望，获得的回报也较少。
随之而来的是对数字人才的需求。正如我们采访的一位供应链高管所提到的，《财富》 500 强的一家家居装饰公司，一直在通过培训新员工或引入新的分析驱动型人才来解决这个问题，从供应链客户数据中获得更好的洞察。该公司位于乔治亚州的技术创新中心提供了潜在的数字工程人才，可以满足其客户需求。
与落后者相比，更多的供应链和运营（SC&O）领先者热衷于大规模的自动化投资。他们意识到掌握人机平衡不仅能提高生产力，还能使他们的劳动力从平凡、重复的工作中解放出来。
对于领先者来说，解放普通劳动力并不是要把他们从工资单上拿掉。相反，他们专注于培训员工新的技能，提供与客户为中心的数字平台合作的技能，使他们能够解释数据，为更好的决策提供洞见。
“客户中心（Customer centricity ）”是一种复杂的描述方式，强调公司把客户放在他们所有事项的中心。一个客户旅程领先的公司，没有一个单独部门拥有客户。相反，企业高管会与高价值客户合作，“把事情做好”。不允许出现数据或部门孤岛。COO 和 CSCO 与公司高管密切接触。虽然这听起来很简单，但它改变了一切。他们通过数字平台将这种合作形式化，使不同的功能都围绕着一个北极星指标：以客户为中心。
首席执行官（CEO）希望建立以客户为中心的商业模式。近一半（46%）的 CEO 专注于以客户为中心的成果，如服务收入的更高增长。相比之下，只有 39% 的供应链和运营管理人员关注同样的问题。通过更好地嵌入数字技术来收集关键的客户洞察，COO 和 CSCO 可以像他们的同行一样以客户为中心。
首席财务官（CFO）希望在数字投资方面获得更好的投资回报。虽然供应链管理人员正在扩大数字创新，但他们获得的回报却越来越少。
例如，落后的公司将超过 50% 的业务和供应链创新进行了扩张，预期回报率为 11.9%，但实际回报率为 10.9% ，低于预期。总体而言，领先者公司的数字投资回报率超出了预期 3.4%。
首席营销官（CMO）知道客户的需求不是一成不变的，他们希望抓住那些关键时刻，即客户做出重要采购决策的时刻。
CMO 关注的都是动态数据驱动的客户洞察，所以 34% 的 CMO 热衷于利用数据模拟管理平台的力量也就不足为奇了。他们可以利用这些工具来推动可扩展的创新，但只有 25% 的供应链领导者同意这个想法。
首席信息官（CIO）正在建立合适的平台，来快速开发与客户相关的产品。
近一半（45%）的 CIO 优先考虑建立数字平台，但只有 38% 的供应链和运营高管这样做。
随着开源设计和开发逐渐融入创新和战略生态系统，参与其中的 COO 和 CSCO 将自己置于潜在新增长的中心。
领先者都是在生态系统中建立伙伴关系。近 78% 的领先者愿意成为生态系统的协调者，而只有 64% 的落后者愿意。因此，与其他公司相比，领先者们也更乐于接受开放和共同创新。
我们调查中的落后者可能会合作，但通常是与供应商或少数独立专家合作。领先者们已经拓宽了网络，邀请技术合作伙伴、大学、创新孵化器、初创企业——甚至是竞争对手——加入他们的成长俱乐部。他们知道，如果管理得当，他们生态系统中的战略多样性可以帮助更快地实现创新和增长。
领先者们正在利用数字工具和平台，为共同创新贡献虚拟空间，邀请他们的生态系统发挥作用。他们的 COO 和 CSCO 与初创企业和内部产品开发团队的每个人紧密联系，以尽快向客户推出相关的新产品。
以英国石油公司（BP）为例，这家跨国油气公司与科技初创公司 Kelvin 合作，通过结合大数据和人工智能，解决了生产现场油井的污染和预防性维护问题。英国石油公司安装了传感器——包括甲烷探测摄像头——来收集和分析油田各个方面的数据，包括多年的维护记录，甚至天气情况。
结果呢？这些油井的甲烷排放量减少了 74%，产量增加了 20%，总成本下降了 22%。这意味着更高的效率、成本节约和业务增长。
虽然对于 COO 和 CSCO 来说，这是一个改变游戏规则的时刻，但对于公司高管层来说也是如此。它提供了一个机会，将以前被称为支持的功能转变为助推增长的燃料。
对于供应链和运营主管来说，开始讨论领先者的经验教训是第一步。他们需要开始在供应链和运营部门的文化和思维方式中工作，参与商业对话，而不是在最后才加入。给他们一个预算，让他们自由地试验数字技术。推动他们与非传统的参与者合作，建立一个真正的创新生态系统。
我们知道这说起来容易做起来难。但如果不这么做，只会让你的高管们浪费一个机会，这个机会可以让他们围绕客户进行集体改造，推动新的增长。这也是 COO 和 CSCO 加快步伐的时刻——他们的时代已经到来。行业领先者表明，这样做是有回报的。
如果你的公司还没有达到领先的水平，缩小差距是可以实现的。
领先者正在有目的地使用数字技术，为客户相关性进行协作，并专注于获得正确的结果以推动增长。在这些企业中，供应链和运营主管在董事会的位置上，正与高管们并驾齐驱，为他们的运营注入新的智慧。
原文地址：
https://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-105/accenture-mover-becomes-shaker.pdf
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