2023-01-12 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
长期以来，企业一直试图了解客户对他们的产品或服务的满意度。如今，大多数人试图走得更远。他们想知道自己是否在整个客户过程中始终如一地提供良好的客户体验（CX）。为了衡量成功，他们依靠一系列基于调查的指标，如简单的客户满意度评分或净推荐分数（NPS），这个指标用来说明客户向朋友或同事推荐品牌或业务的可能性有多大。
随着数字化的兴起，有效竞争所需的客户洞察力已经发生了变化。许多客户体验专家现在认为传统指标要么太宽泛，要么太狭窄，不够及时，或者难以与业务目标相关联。事实上，研究和咨询公司 Gartner 预测，到 2025 年，超过 75% 的企业将放弃使用 NPS 作为客户服务和支持成功的衡量标准。
简而言之，重新考虑衡量客户体验的时机已经成熟。在认识到传统指标的盲点后，企业看到了不了解客户体验的真正风险，尤其是现在，客户体验的质量可以定义品牌的成功。哈佛商业评论分析服务团队最近对全球 438 名高管进行调查发现，81% 的人同意，能够在客户旅程的关键点上衡量体验，对其组织的商业战略很重要。然而，只有 38% 表示他们的组织非常擅长衡量客户体验，27% 直截了当地承认他们的组织存在困难。
在客户旅程的关键售前或消费前阶段，对客户满意度的洞察尤其困难，33% 的受访高管表示，他们的组织对这一点没有扎实的了解。41% 的高管表示，他们的组织经常无法解释为什么客户体验指标会上升或下降，这表明使用传统指标来推动可操作的洞察是多么困难。
鉴于客户体验的重要性，这种缺乏理解的情况可能会对业务成果产生不利影响。芝加哥消费者信用报告机构 TransUnion Co. 负责体验和营销效果的高级副总裁 Jill Herriott 表示：“对于许多企业来说，体验现在是关键的差异化因素。了解你对满足客户需求的影响——你在哪里有需求，为什么有需求——对于知道如何提供更好、一致的客户体验至关重要。”
今天的企业有机会通过使用先进的数据分析和机器学习工具来更全面地了解客户体验，而这些工具在十年前并没有被广泛使用。这些工具使公司能够在与客户接触的瞬间提取有关体验的信息，从而更容易将指标与业务成功的驱动因素联系起来。没有抓住这些机会的公司很可能会发现自己在未来几年处于竞争劣势。
“优秀的体验是很难复制的。”比利时 Vlerick 商学院的营销学副教授 Frank Goedertier 说，“在竞争激烈的成熟行业，良好的客户体验是一项可以创造优势的资产。如果你想要实现这种优势，就必须持续地、尽可能实时测量。公司比以往都能更好的使用工具和技术来实现这一点。”
一些组织已经利用这些机会来更好地衡量客户体验，并从他们的发现中学习。为了了解他们是如何脱颖而出的，我们将参与调查的企业分为三组：领先者、追随者和落后者。领先者占所有组织的 28%，他们声称在客户旅程的三个主要阶段——售前/消费前、购买/消费和购后/消费后——都非常了解客户满意度。
如果评分范围为 0 到 10，其中 0 表示根本不了解客户满意度，10 表示非常了解，那么领先者对自己在所有三个阶段的平均评分在 8 到 10 之间。在调查中，29% 的组织是落后者，他们在了解客户满意度方面最不擅长——平均而言，他们在同一问题上给自己的评分从 0 至不到 6 分。追随者介于这两个极端之间，在这个问题上平均给自己打了 6 至不到 8 分，占调查中所代表的组织的 43%。
除了对客户满意度有更深入的了解外，领先者还在几个重要方面与追随者和落后者区分开来。他们跟踪更广泛的客户体验指标，采用更先进的技术来衡量客户体验，并且更有可能拥有以客户为中心的高管人员，如首席体验官或首席客户官。
对于寻求改善业务成果和竞争优势的组织来说，踏上客户体验之旅十分关键。西班牙 ESADE 商学院市场营销副教授 Bart De Langhe 说：“衡量这些体验，对于创新和产品开发，对于沟通这些创新为客户带来的好处，以及发展和培养有利可图的长期客户关系，都是至关重要的。”
65% 的高管表示改善客户体验是他们组织的优先事项，49% 表示他们的组织将在未来一年内增加对客户体验测量的投资。鉴于对客户体验的认识相对较新，这样的百分比如此之高，证明了它对企业文化和组织成功的影响。毕竟，“客户体验”一词是 1994 年由广告业高管 Lou Carbone 创造的，他写道：“客户的参与度、忠诚度和拥护度不再由你销售的产品或提供的服务驱动”，而是“由你提供的体验在多大程度上满足了客户不断变化的情感需求和欲望驱动。”
领先者更倾向于外部客户体验基准测试，并与员工分享指标，并且更有可能拥有一种企业文化，利用指标的洞察力来改善客户体验。事实上，他们更善于将体验指标与业务成果直接联系起来（65%，而追随者为 29%，落后者为 8%），例如进行实时调整以改善客户体验、了解体验的改善如何推动业务绩效，以及识别产品改进或创新的机会。
具有讽刺意味的是，数字渠道的爆炸式增长，既挑战了企业衡量客户体验的能力，也创造了更多这样做的机会。与客户进行数字化互动的全新体验——这一趋势在 Covid-19 疫情期间加速——意味着大多数组织在衡量自己做得如何方面没有广泛的实践。
事实上，虽然在接受调查的所有组织中，只有不到三分之一的组织能够非常有效地通过数字和实体渠道跟踪客户体验，但领先者在这方面拥有惊人的优势。62% 非常擅长，而追随者只有 21%，落后者只有 7%。
总部位于旧金山的金融服务机构富国银行负责体验设计的研究和战略主管 Richard Charette 表示：“由于数字渠道在疫情期间增长和转变的速度很快，很难立即实施衡量客户体验所需的工具和策略。”
另一方面，新的数字技术也可以使跟踪客户行为和征求客户反馈变得更容易，特别是在客户旅程中最重要的时刻。例如，公司不再需要在互动几天后通过电话或邮件进行调查，而是在互动后，客户还记忆犹新的时候立即弹出调查问题，或将其发送到自动语音应答系统，然后，公司可以迅速与客服人员分享，并在需要时给客服经理一个干预的机会，比如当客服对客户的反馈反应不够快或没有做出适当响应时。这种干预能力在远程工作环境中尤其重要，因为管理人员无法实际观察客服人员工作。
组织还可以使用自然语言处理（NLP）来搜索客户的电子邮件和社交媒体帖子，大规模地梳理客户的情绪。此外，他们可以跟踪和监控数字渠道在客户旅程中生成的上下文和事件数据，例如，识别客户的包裹没有按时到达，即使客户没有投诉，也会降低他们的体验质量。
组织也可以使用物理工具来监控客户的反应。电流皮肤反应技术可以检测情绪的增强，功能磁共振成像可以测量和绘制大脑活动，面部识别技术可以检测客户的微笑，这些技术都为公司提供了新的方法，可以直接研究客户体验，而不需要客户自己报告他们的感受。2014 年，巴塞罗那的一家喜剧俱乐部尝试用笑声向客户收费，从而成为头条新闻。他们在椅背上安装了数字平板电脑，并在平板电脑上安装了面部识别软件，可以看到观众是否在笑。正如 ESADE 商学院的 De Langhe 指出的，该俱乐部的实验显示了公司如何依靠观察而非报告的数据指标来实现客户体验的货币化。
尽管如此，许多企业还没有利用新的测量机会。领先者在利用指标来推动业务成果方面取得了更快的进展，91% 的领先者今天提供了比几年前更好的客户体验，相比之下，只有 74% 的追随者和 39% 的落后者做到了。Vlerick 商学院的 Goedertier 表示：“根据我的经验，许多传统的客户体验测量项目仍然是临时的。例如，客户满意度调查每年进行一次。更好的机会可能在于连续或实时的客户体验数据收集方式。传统的客户体验测量程序有时也是轶事和定性的。最后，他们经常使用报告的测量方法，比如调查问题的答案，而不是当时观察到的测量结果。这种方法的一个风险是，自我报告体验的客户有时会合理化自己的观点和夸大其词。”
公平地说，无论投入多少技术，衡量客户体验都可能很复杂。De Langhe 说：“客户体验是非常复杂的、多维的和异质的，这对不同的人都是独特的，不稳定的，并且取决于环境。结果是，随着时间的推移，很难衡量、量化和跟踪客户体验。即使是今天做得最好的公司，也只衡量了理想中想衡量的一小部分。”传统的调查可能会特别有问题，因为他们通常只会发出一小部分自己选择的客户声音，De Langhe 称之为那些“有吹嘘和抱怨偏见”的人，他们往往会做出回应，而绝大多数有中级体验的客户代表性不足。
调查疲劳也是一个问题。“调查回复率有逐年下降的趋势，”Discovery 有限公司副总经理 Angela Rademeyer 说。Discovery 公司是一家位于南非桑顿的金融服务公司，提供健康保险和人寿保险、投资、储蓄和银行产品。作为该公司数据科学实验室的运营分析主管，Rademeyer 帮助组织应用先进的统计和运营研究技术，如 NLP，从电子和语音通信中提取客户体验洞察。这一过程为 Discovery 提供了更广泛的客户意见，并使其更容易确定改善体验的机会。
在数字时代之前诞生的老公司，提取可操作的洞察可能尤其困难。许多这样的企业仍然在孤立的组织结构和孤立的信息系统下工作。部分原因是对数据科学家的需求远远超过了供应，他们内部也可能缺乏能够有效分析数据的专家。Goedertier 说：“现在许多组织都有源源不断的原始数据流，甚至可能拥有捕获数据的工具，但缺乏处理和理解这些数据的人力资源能力。”在一定程度上，作为回应，他所在的学院将于明年开设一个新的商业分析和人工智能（AI）的硕士学位。
考虑到挑战的复杂性，受访者表示，他们的公司采用了广泛的指标来衡量客户体验，其中以客户满意度（65%）、客户评论（49%）和 NPS（45%）为主。在几乎所有情况下，NPS 都是值得注意的例外。领先者比追随者和落后者更广泛地使用这些指标。
这些不同的指标对于识别改善客户体验的机会有多大作用，对此的看法通常与它们被采用的程度一致。例如，高管们最常提到的是客户满意度对识别改善客户体验的机会是有用的（55%），其次是客户留存/忠诚度（45%）和 NPS（36%）。
领先者除了采用更广泛的指标外，还比其他组织更有可能利用最新的技术来跟踪指标，并从中提取可操作的洞察力。 例如，57% 的领先者使用数字技术来自动收集客户反馈，32% 的领先者使用人工智能支持的数字工具来更好地衡量和跟踪客户体验，而落后者分别为 47% 和 11%。领先者也比落后者更有可能使用客户关系管理软件（53% 比 41%）和客户数据管理工具（43% 比 16%）。
公司还使用各种定性机制来衡量客户体验，主要是客户调查、投诉分析和社交媒体倾听。同样，领先者倾向于更广泛地使用它们。
正如预期的那样，鉴于对这一问题的重视，大多数组织都在继续寻找更好的方法来衡量和跟踪客户体验。92% 的受访高管认为，更好地衡量体验将使他们的组织更容易实现增长目标。在过去 18 个月里，他们最常见的变化是使用数字技术来自动收集客户反馈，54% 的组织已经这样做了。32% 的组织已经开始使用新的指标来衡量客户体验。
有效地衡量客户体验，意味着尽可能在客户旅程中的所有关键点上实时进行，以便更好地了解客户体验与期望的业务结果之间的关系，以及可以在哪些方面改进。然而，只有不到五分之一的受访者表示，他们的组织计划在未来 18 个月内推出人工智能工具（17%）或预测分析（15%）。
一些组织，如 TransUnion，已经进行了投资。“你需要了解哪些时刻对客户来说最重要，然后确定这些时刻客户体验的高峰和低谷。” TransUnion 的 Herriott 说，“这并不意味着测量每一件小事，如果这样做，你会不知所措，人们也不知道该关注哪里。你必须专注于最符合你的品牌的时刻，然后确保在这些领域真正实现了自己的承诺。这需要跨职能和跨学科的大量协调工作。”
TransUnion 追踪许多传统的客户体验指标，包括 NPS 和客户终身价值，旨在衡量客户在整个客户生命周期内对企业的总价值。但该公司也在考虑客户完成交易的满意率等指标。他们进行可用性研究，了解客户在理解其信用报告方面的容易程度。公司使用 NLP 来分析每年从客户那里接到的数百万个电话，看看他们为什么打电话，以及他们在每次互动结束时是否满意。该公司还利用该技术分析社交媒体内容。
Herriott 表示，虽然 TransUnion 能够在这些领域做得很好，但他们仍在努力开发更全面的客户体验图景。最终目标不仅仅是识别和解决问题，而是找到更多机会提供卓越体验。“你不会因为平庸而获胜——比如仅仅修补坏掉的东西。你可以通过创造在客户心目中真正与众不同的体验而获胜。我们利用对客户情绪和行为的洞察，确保 TransUnion 在市场上真正与众不同。”
与 TransUnion 一样，Discovery 也采用了广泛的技术来监控和测量客户旅程中的体验。尽管该公司长期以来一直使用调查来测量客户情绪，但几年前它意识到，仅靠调查是不够的。从那时起，该公司开始使用 NLP 来衡量与客服人员联系、向公司发送电子邮件或在社交媒体上讨论公司的客户的情绪。它还跟踪客户在不同渠道之间与公司接触的程度，以及客户在其互动语音应答（IVR）系统中花费的时间。此外，它还跟踪工作流程数据，确认后台的延迟或错误与客户情绪不佳之间的正相关关系。
这些不同的努力产生了可操作的洞察。例如，副总经理 Rademeyer 说，在跟踪客户在 IVR 系统中花费的时间，看到他们被错误转接的频率后，Discovery 公司识别出一个问题，可以通过更改 IVR 菜单脚本中的两个单词来解决。这个简单的修复方案解决了 80% 来自该系统的错误转接。
尽管观察到的指标变得越来越重要，但大多数善于跟踪客户体验的公司仍然坚信倾听客户意见这一看似简单的行为。在企业服务领域，对倾听的强调可能涉及与企业客户进行月度和季度业务回顾，深入了解客户的挑战和愿望，或邀请较小的客户完成调查。倾听客户的意见还涉及到参加行业会议，公司可能会举办小组讨论，并亲自与客户见面，获得他们对公司产品、服务和合作伙伴的直接反馈。在技术领域，聪明的公司还将监控其产品和服务在生产环境中的运行和健康状况，更好地了解公司正在提供什么样的客户体验，并使用人工智能工具来预测和解决潜在的问题点。
86% 的受访高管同意，倾听客户——设身处地为他们着想，真正听到他们说的话，在客户旅程中与他们会面，解决他们的问题和关切——是提供良好客户体验的一个至关重要、又难以衡量的组成部分。然而，只有 22% 表示他们的组织在与客户共情方面是成功的。即使在领先者中，也只有 46% 说他们在这方面做得很好。
也就是说，在衡量与客户共情的能力方面，领先者比落后者要成功得多。领先者还使用更广泛的方法来评估他们的共情能力，尤其是客户论坛（44%）和焦点小组（50%）。
最后，领先者更有可能制定措施来提高客户共情能力。例如，他们更经常激励客服人员快速解决服务问题（32% 的领先者对 18% 的落后者）。领先者也更有可能确保上下文从一个渠道传递到另一个渠道，避免客户不得不重述他们的问题（40% 对 16%），并从客户角度设计流程（61% 对 37%）。
总部位于北卡罗来纳州温斯顿塞勒姆的医疗保健公司 Novant Health 的高级副总裁 Donald Patrick Easterling 表示，在 Covid-19 疫情之后，缺乏同理心已经成为一个更大的责任，因为同理心可以是一个在组织和客户之间建立信任的宝贵工具。该公司在四个州拥有超过 640 个分支机构，包括 15 个医疗中心。在产品或服务失败的情况下，同理心尤其重要。”De Langhe 补充道，“通常，客户不满的根本原因是企业交付的产品存在功能缺陷，这会导致客户投诉，从而使事情变得情绪化。当客户觉得自己没有得到认可，或他们的投诉没有价值时，他们会感到非常生气。不幸的是，企业经常关注功能上的缺陷，而忘记对客户的情绪问题感同身受。你需要同时解决这两个问题。”
衡量一个组织对客户的同情程度，可能与实际进行共情一样棘手。88% 的领先企业声称他们在衡量与客户共情的能力方面至少做得比较好，其中 59% 的企业表示他们可以做得非常好。在我们调查的组织中，追随者和落后者加起来占了近四分之三，其中 63% 和 23% 表示他们至少能很好地衡量自己的共情能力。
富国银行用一种间接的方法来应对衡量同理心的挑战，该方法包括跟踪客户旅程中所谓的摩擦点，即客户犹豫或无法完成交易/活动的点。通过与员工分享摩擦点的信息，公司为员工提供了一个与客户共情并解决挑战的机会。
“如果你曾经在游乐园里牵着孩子的手，当你接近游乐设施时，感觉他们从你身边拉开，你就知道他们很不高兴。”研究与战略部的参谋长 Charette 说，“你感觉到了手臂上的紧张。那是一个摩擦点。而摩擦点预示着一个共情的机会。”
Novant Health 公司还通过跟踪患者的复诊率来间接衡量同理心，认为复诊行为表明该公司已经赢得了患者的信任。它还关注客户在就诊后对该组织的评价，在患者调查中，它会特别询问患者的护理团队是否听取了他们的意见。
虽然可能很难，但衡量同理心，并确定对客户的同理心行为更加普遍的机会，可以为企业带来真正的好处。一些公司正在通过教育应对这一挑战。总部位于路易斯安那州门罗的电信公司 Lumen Technologies 最近为其 40000 名员工开展了一项同理心培训计划。Lumen 体验管理总监 Ryan Willis 表示：“当企业发现一线员工缺乏同理心时，它们不应该把责任归咎于员工个人。根据我的经验，这是因为员工没有得到正确的工具，没有被授权，没有被允许以同理心行事。很多时候，公司为这些人制定了严格的规则和流程，然后却不明白为什么他们在与客户的互动中如此冷漠。”
Willis 说，他的公司的研究表明，一线员工群体感到自己没有获得与客户进行同理心交流的工具或权限，与他们的 NPS 评分降低之间存在着几乎直接的关系。
其他公司正在采用最先进的技术和数据分析，使其更容易与客户进行共情。例如，Discovery 正在利用客户数据进行所谓的主动服务——预测如何最好地回应客户并提供良好的客户体验。如果对客户电子邮件的情绪分析表明，客户认为自己受到了不公平的对待，或者威胁要做一些激烈的事情，比如关闭账户，公司将把这些信息转发给一个技能娴熟的客服人员，然后迅速联系客户，试图解决他们的担忧。
Rademeyer 说：“基于定制的情感模型每秒可以进行几百次互动，我们现在能够做出实时决策。”
Discovery 还让员工更容易对客户作出一致的回应。他们开发了客户和服务人员的档案或模型，以及一个预测性的“亲和力匹配”模型，将客户引向关系最融洽的服务人员。
Morné Stander 是 Discovery 公司服务实验室的负责人，他和他的团队对客户的看法进行研究和基准测试，这有助于向公司的业务部门通报如何改善客户体验。Stander 说：“通过我们的客户满意度结果，可以衡量我们所采取的各种积极主动措施是否成功，并可以看到它们之间的明确相关性。”例如，当 Discovery 主动介入在电话或书面中表达负面情绪的客户时，大约有 60% 的机会能够将负面情绪转化为积极情绪。
在调查中，70% 的受访者表示对其组织了解客户偏好的能力至少有些满意，但只有 24% 表示高度满意。这一发现表明，许多参与调查的组织希望从客户体验指标中得到更多。调查结果在其他方面也变得更糟。例如，超过四分之一的受访高管对其组织进行实时调整以改善客户体验的能力表示不满。而只有一半多一点的人（61%）对他们的组织利用客户体验指标来实际优化客户旅程的能力感到满意。类似的百分比表示，他们的指标有助于组织制定战略和规划（61%），确定客户挫折的根本原因（62%），或推动业务成果（61%）。
当被问及现有衡量客户体验的方法面临的最大挑战时，受访者大多认为，他们所使用的指标并不能很好地转化为可操作的洞察。39% 的受访者指出了这一缺点，其次是没有衡量客户旅程中的所有关键点（36%），以及没有与业务成果或成功驱动因素明确关联（31%）。尤其是落后者，他们在使用客户体验指标来了解客户的价值方面更为困难。在这一群体中，42% 表示他们的衡量标准没有将结果转化为可操作的洞察，35% 表示没有衡量客户旅程中的所有关键点，34% 认为他们的客户体验衡量标准与业务结果或成功驱动因素不一致。
研究客户体验的学者，以及正在寻找成功测量客户体验新方法的高管，为寻求提高自身客户体验衡量能力的组织提供了一些建议。
对测量的内容要有选择性。Novant Health 的高级副总裁兼首席体验官 Kirsten Royster 建议，公司首先要对测量的内容有所选择，至少在业务开始的时候，可以通过绘制客户旅程图，然后确定旅程中对客户最重要的时刻。
De Langhe 同意这个观点。“公司是不同的，所以应该提出不同的问题，并以不同的方式分析数据，即使他们使用的是像 NPS 这样广泛流行的指标。”
Herriott 同样主张采取集中的方法。“不要试图煮沸海洋。”她解释道，“选择一些领域和衡量标准，这些领域和标准是你在客户旅程中的洞察工作中真正重要的，或者是你没有洞察力和直觉的地方。然后随着你的学习进行调整。测量框架是动态的，它是用来指导行动的。它并不是一成不变的。”
在客户旅程的每个关键点进行测量。虽然选择性很重要，但组织必须在记录早期胜利后继续推进测量，以确保他们在客户旅程的每个关键点捕获信息。
Lumen 的 Willis 表示：“如果你没有在所有关键点上衡量客户体验，那么你组织中的某个职能部门就可能会出错，这会让你在整体上无法取得进展，无论你在其他方面做了什么来改善客户体验。”“你不会得到你想要的结果。”
清理数据，并使其易于访问。由于从客户体验指标中获得可用的洞察力在很大程度上取决于可靠的数据，Novant Health 的高级副总裁兼首席营销官 Tammy Jones 也建议公司花时间和精力，确保他们使用的数据是干净的，也就是说它是完整的、正确的和准确的。她补充说，这些数据应该可以快速访问，这可能需要创建一个集中的数据存储库，可以从业务的每个部分提取数据。
拥抱技术，但不要忘记人。虽然如今技术在实现客户体验测量方面具有关键作用，但 Goedertier 建议公司记住，人，尤其是数据科学家和行为专家，在利用技术实现最大优势方面必须发挥重要作用。他说：“你需要有人来解释你的数据，让它有意义。”“花点钱在数据科学家身上，让他们与行为心理学家合作。在客户体验管理方面，越来越需要将现代数字技术的可能性与消费者心理学的洞察相结合的能力。” De Langhe 补充道，公司应该雇佣愿意深入思考问题，并愿意用数据测试他们对客户的想法和客户体验驱动因素的人。
防止个人偏见渗入客户体验指标。对于实际参与测量客户体验的人来说，Charette 建议防止个人偏见渗入他们的工作中。他说：“相信作为这个工作领域的专家，我们知道客户想要什么，并为此进行测量。但如果你不能承认是基于自己的偏见做出假设，你就不能正确衡量。重要的是要保持开放的心态，让客户的反馈和情绪引导你。”
激励员工根据客户体验指标揭示的洞察采取行动。为了从测量客户体验中获得充分的价值，Discovery 公司的 Stander 建议企业建立客户体验的共同负责机制，其中一部分是通过激励。他说：“在 Discovery，我们不只是为了报告客户体验而测量客户感知或满意度。我们将指标转化为复杂的模型和洞察力，实时反馈给公司。而且，非常重要的是，让大家在正确的时间获得正确的信息，并根据这些洞察采取行动。这种安排激励了组织中的每一个人努力交付卓越的客户体验成果。事实上，从他们加入公司的那一刻起，他们就与公司息息相关。我们的员工有资格获得与他们影响的客户指标相关的激励性薪酬，并有很大的上升潜力。”
企业已经高度重视对客户体验的理解，其最终目的是为了推动更好的业务成果。大多数受访者（49%）计划提高他们在这一领域的投资，很少有人会缩减投资。
现在，企业在衡量和跟踪客户体验方面几乎没有什么变化，领先者、追随者和落后者都在使用基本相同的指标，并倾向于相同的客户倾听机制。但值得注意的是，追求新方法来测量客户体验的公司往往对现有的测量能力更加满意。
这一发现表明，成功会带来热情——如果企业能够证明这样做是有价值的，他们就更有可能以更好的方式进行投资。
我们还看到，追求新方法来衡量客户体验的组织更有可能依靠技术来做到这一点，特别是在产品可用性测试软件、物联网技术、NLP 和客户互动软件方面。我们看到，有更多的人担任以客户为中心的高级职位，似乎影响了组织的发展方向。衡量客户体验的艺术和科学正在迅速进步。那些有更多高级管理人员关注客户的企业，比其他企业更有可能将精力投入到测量客户体验的新方法中。他们表明，利用最新的技术和数据分析工具来了解客户旅程中每个关键时刻体验的企业，可以构建一个更好的客户和业务成果的路线图。
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