2020-07-08 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
[ 编者注：咨询公司 Gartner 的客户体验战略研究，深入剖析了客户体验对客户忠诚度的影响，并结合案例总结了非常实用的客户体验设计改进建议。我们经过编译，分享给大家。全文较长，但值得花时间学习思考。 ]
大多数公司认为，他们的团队必须提供创新的客户体验（CX），以实现业务目标。然而，领导者将大部分时间都花在了解决现有的客户体验痛点上，而不是开发创新的客户体验项目。遗憾的是，这种“修复优先”的策略未能对客户忠诚度产生预期的影响。
这是因为团队过多地专注于修复交互体验中的元素，而客户对交互体验的关注度低于产品体验。我们的研究表明，通过改善产品/服务体验（即产品服务的表现和客户对它们的感受），更具体地说，通过让客户自我确认购买决策，团队可以建立持久的客户忠诚度。
在竞争日趋激烈和拥挤的市场中，客户体验正迅速成为行业内的标配。因此，企业希望他们的团队能够超越竞争对手，提供世界级的客户体验。此外，63% 的企业领导者认为，为了建立客户忠诚度，团队必须将主要精力放在为客户创造全新的体验上。尽管有这些远大的目标，但只有不到 30% 的客户体验领导者认为，他们在解决当前客户不满意的领域和探索创新的想法/项目之间取得了良好的平衡。
建立客户忠诚度是实现公司业务目标和改善财务成果的关键。然而，目前大多数客户体验团队奉行的“修复优先”战略的效果并不理想，这说明客户真正想要保持忠诚的目标与客户体验项目关注的目标之间存在差距。
建立一个对客户忠诚度有重大影响，并最终影响业务增长的战略，需要领导者为客户创造突出的体验。作为第一步，团队必须进一步了解客户为什么会认为某些体验比其他体验更令人难忘和重要，并深入挖掘客户忠诚度的决定因素。
为了更好地了解客户的忠诚度，我们对美国、英国和澳大利亚的 4090 名 B2B 和 B2C 客户进行了调查，了解他们从主要供应商购买时的体验。我们的态度忠诚度指数反映了客户继续使用现有供应商的可能性、考虑使用该供应商的新报价以及向他人推荐该供应商的可能性。
我们发现，客户在最近一次与公司互动后，至少三个月内保留的细节和感受（我们称之为“显著的客户体验，salient customer experiences”），是最有可能影响他们未来忠诚行为的因素。因此，显著的体验是建立客户体验战略的基础，它将提高客户忠诚度，推动竞争差异化，并带来高度的业务影响。
通过因素分析，我们发现客户的显著体验主要有四类：交互体验、产品体验、品牌认知和价格。
交互体验——公司的工作及其对客户的感受。根据客户的费力程度（或轻松程度），便利性，个性化，独特性和体验学习等因素，对他们与公司的互动做出的具体评价。
产品/服务体验——产品/服务的功能，以及客户对产品的感觉。反映了客户在使用公司产品/服务时的体验，包括产品服务实用性、易用性、客户需求一致性（能够根据需求调整的灵活度）和生活丰富性等因素。
品牌感知——反映了客户对公司行业地位的看法和与公司价值观的契合感，而价格则反映了客户对产品是否物有所值的判断。
综合起来，这四个类别代表了客户对公司和购买的产品/服务的评价。但交互体验和产品/服务体验是影响最大的两个领域，也是对客户忠诚度影响最大的两个领域。
研究表明，被动式的“修复优先”战略，仅仅是为了修补或完善交互体验中的元素，并不能建立客户忠诚度。相反，通过产品/服务体验相关的显著体验创新，进步型企业能够实现真正的差异化。我们的发现包括以下几点。
在客户忠诚度指数的变化中，产品/服务体验对忠诚度的影响最大，占到了 36% 以上，而互动体验占 30.4%，品牌感知占 20.4%，价格占 13%。
47% 的商业伙伴希望他们的客户体验团队在大多数类别中比竞争对手更优秀，另外 38% 的商业伙伴希望团队能够成为“世界一流”。然而，我们发现，提供卓越的交互体验并没有什么额外的忠诚度收益。诚然，随着交互质量、便利性和体验式学习的不断提升，客户的忠诚度也在不断提高。但超过 1 分（交互体验分值低）到 7 分（高）的门槛值：5 分，“忠诚度红利”就会消散。
许多公司正在大力投资于能够提供高度个性和定制化的客户体验能力和技术，认为这将提高客户的忠诚度、满意度和留存率。然而，我们的研究结果表明，更加个性化或独特的交互体验并不能提高忠诚度。尽管展示你对客户的了解程度可能会给客户留下积极的印象，但似乎并不能产生持久、突出的影响。因此，个性化并不是真正差异化客户体验的关键。它也不能为企业提供所需的竞争优势，以一种有意义、有影响的方式与客户建立联系。
研究表明，超过一定的阈值，互动体验的改善无法与客户产生共鸣，在客户忠诚度方面没有额外的提升。相反，产品/服务体验的持续改进会获得更高的忠诚度。
产品体验包含了一系列的印象，有些更多的是以产品/服务为中心，有些则是以客户为中心。虽然客户体验领导者当然可以与产品团队合作，确保产品和服务满足客户的需求和期望，但他们处于独特的位置，能够关注产品/服务体验中以客户为中心的元素。
推进以客户为中心的产品/服务体验改进，最终应该唤起客户的积极印象和情感。研究表明，如果客户感觉到产品明显改善了他们的工作甚至生活，让他们减少了烦恼，让他们对实现目标充满信心，那么他们的忠诚度往往会更高。总而言之，客户体验项目最有力的“忠诚触发器”应该是让客户觉得自己的选择是正确的。
为了建立持久的客户忠诚度，客户体验的领导者需要一个以「显著的客户体验」为中心的战略。他们还需要工具和流程来识别机会，确定优先顺序，让客户觉得他们已经做出了正确的购买决策，并从所获得的产品或服务中受益。
基于研究结果，我们提出了三种相辅相成的方法，使客户体验领导者能够建立持久的客户忠诚度，实现其业务目标。
客户体验团队的任务是向他们的公司表达客户的观点，然而，他们往往最终把大部分时间都花在了解决客户投诉的问题上。如果企业能够通过“修复问题”的方式获得持久的客户忠诚度，那就没问题了。
不幸的是，大多数客户体验项目针对的问题对客户而言不一定重要，因此对长期客户忠诚度行为的影响有限。这是因为，很难知道哪些问题会给客户带来“粘性”记忆，以及如何重新设计客户体验来利用这些时刻。
部分挑战在于，主观的情感印象和依恋感受，很难用标准的定量调查和客户之声（VOC）数据来解读。对客户问题进行优先级排序的传统方法也可能无法指导团队找到最具影响力的体验问题。最后，对于许多团队来说，重新设计客户体验是一项庞大的工程，需要努力发现并解决客户旅程中的每一个问题，而所有这些改变都不能保证会有回报。
我们的研究表明，客户的态度仅仅是由他们的一小部分体验驱动的。如果企业能够学会识别这些显著的体验，就可以利用这种理解来更有效地设计改进措施。要做到这一点，需要团队改变他们倾听客户的方式——以及他们倾听的内容——来确定哪些项目能够创造真正的差异化客户体验。
通过过滤客户反馈，找出现有体验中显著问题的指标，客户体验领导者可以制定标准，优先考虑对客户更重要的项目，忽略不影响客户忠诚行为的众多问题。
客户之声（VOC）反馈的定量调查可能是洞察客户动机、印象和体验的最常见方式。但是团队需要知道，如何更好地理解哪些事件和体验会被客户记住并且对他们很重要，需要寻找什么样的信号和线索。研究表明，从客户反馈中筛选的两个关键指标是问题持久性（durability）和问题两极化（polarization）。
问题持久性是一个直观的客户记忆衡量标准，它揭示了客户在一段时间内记忆的正面和负面问题。问题两极化是意见和印象的大范围传播，无论客户是高度满意还是非常不满意，眼前的问题显然都会引起强烈的情感共鸣。总之，这些指标可以帮助团队识别出客户的突出问题，而这些问题又应该成为客户体验项目设计的基础。
改变听取客户反馈的方式，明确且专注于那些能够创造难忘和有意义印象的问题和体验，这是构建基于显著性的客户体验战略的第一步。接下来，团队必须对项目进行优先级排序。研究发现，典型的客户体验优先级矩阵，与基于显著性的优先级矩阵之间存在着很大的脱节。
典型的客户体验优先级矩阵，团队通常会在客户满意度较低且频度较高的领域选择要解决的问题。这种划分优先级的方法通常会产生许多需要立即关注的项目，但它们不一定能引起客户的共鸣。这就解释了为什么许多客户体验领导者觉得他们有一大堆必须解决的问题，但最终却无法实现总体业务目标。
相比之下，基于显著性的优先级划分出了一个领域，在这个领域，团队不仅可以产生巨大的影响，而且还可以拥有独特的创新机会。高显著性的项目优先级，更有可能带来更高的客户忠诚度。同时，将精力集中在跨职能复杂度高的领域，让客户体验团队参与到其他职能部门可能不愿意参与的问题中，提高了客户体验的整体组织影响力。
通过分析客户的显著体验和旅程，往往会发现许多次优的接触点，这些接触点对客户的整体印象有很大的影响，即使是专注于正确体验的公司也面临着挑战。然而，对于在接触点中那些给客户留下持久印象的时刻，团队可以把重新设计工作集中于此，有选择地推荐某些特定的高影响力改进方案。
将显著性作为设计重点，限制并减少了改变客户长期行为所需的总工作量，确保对工作流程的具体改变既是必要的，又足以提高忠诚度。
华盛顿州职工信用社（WSECU）认识到，有必要改进其房屋净值贷款申请流程，客户认为这一流程过于复杂和困难。通过对客户反馈的显著性过滤，并遵循最低限度的重新设计模式，团队能够将项目数量缩小到只针对复杂的多阶段客户体验的项目。体验的改进集中于减少客户的不确定性：减少从第一次接触的员工转到产品专家过程中的摩擦，减少重复提交个人信息次数，并提供主动更新。另一个变化是加强客户的成就感，增加贷款签约成功的庆祝体验。增强客户对实现目标的信心，有助于创造积极、持久的回忆。在一年多的时间里，WSECU 将“需要解决的关键客户问题”减少了 76%。
基于显著性的客户体验战略，要从解决低影响的客户痛点转为接触点创新，增强客户购买公司产品和服务的信心。话虽如此，知道何时何地可能出现这种客户自我肯定的机会，学习如何设计创新项目，利用这种时刻和互动，可能是一项具有挑战性和耗时的工作。
幸运的是，世界各地的客户体验职能部门一直在尝试一系列的接触点创新，我们将其归纳为八种不同的类别，团队可以利用这些类别来实现客户自我肯定。
请注意，这些类别都没有明确地专注于销售特定产品或服务。取而代之的是，重点在于创新体验，扩大客户从购买中获得的价值，并提供自我肯定，让他们相信自己做出了正确的选择。
美国奢侈品百货集团 Neiman Marcus 的创新实验室（或称 i-Lab）与数字成像软件公司 MemoMi 合作，在其部分商店中推出了虚拟试衣镜 Memory Mirrors。作为一款全尺寸的时尚虚拟试衣镜，它能让消费者随意试穿多套衣服，这样他们就可以轻松地进行试装比较。镜子还可以根据库存中的其他选项改变衣物的颜色或图案，并建议使用互补的配饰。这一创新受到了广泛的欢迎，后来被应用于眼镜和美容产品。
通过对几种选择进行直接而生动的比较，这种试衣镜让顾客感觉他们正在做一个明智的决定，这增强了他们对自己选择的信心。顾客在“试穿尺寸”之后，也不会出现后悔的情况。
2017 年春季，室内装饰材料零售商劳氏（Lowe's）推出了 Holoroom How To，这是一个虚拟现实程序，向客户传授完成任务所需的用品和基本装修技能。事实证明，该程序能够将不熟练的“ DIY 者”提升到与有经验的装修者相媲美的记忆力表现水平，因为他们学会了完成诸如给淋浴房铺瓷砖等任务。这种完全沉浸式的虚拟现实体验，让客户有信心完成艰巨的家庭装修或翻新任务。
需要明确的是，企业不一定要实施所有这些举措才能建立持久的客户忠诚度。事实上，即使是对客户体验进行最小的、渐进式的改善，也能带来有意义的影响。此外，大多数这些接触点创新都相对便宜且易于执行，有些只需对现有项目和实践进行轻微调整即可。
我们的研究表明，客户体验团队通常以两种方式之一来进行创新。临时的方法是最常见的方法。它需要相对随机（但不一定成功）的过程，根据客户明确表示希望修复的内容，提出解决方案，使他们对公司感觉更好。渴望比竞争对手更好的愿望指导着项目的优先级，而构建和测试体验则需要精心的试验，以确定一个特定的想法是否可行。
而另一方面，有进取心的公司通过实践，不仅促进和促成新思想和设计的发展，而且也使创新过程标准化和常规化，从而取得了领先地位。常规化的方法集中在揭示客户往往未陈述的显著需求，构思解决方案，让他们对自己的选择更加满意。项目的优先级源自与众不同的愿望，而构建和测试体验的努力则强调基于客户响应的迭代学习。
因此，有两个关键因素将先进的公司与其他公司区分开。第一是纪律性：进步的公司将客户体验创新的过程常规化，以实现规模创新。第二是以客户为中心（而不是以公司为中心）的方法，用于识别机会、构思解决方案、确定项目的优先级，以及建立和测试体验。
进步的公司意识到，传统的客户之声数据收集和分析方法往往会错过客户的显著体验。因此，他们转而采用深入的定性研究方法来作为数据的补充，更好地了解未陈述的客户需求。例如，民族志访谈研究（Ethnographic interview research，一种社会化研究方式），可以帮助企业掌握客户购买体验的环境、社会和文化背景，更完整地描绘问题。要想既富有成效又能够常规化执行，这个产生新创意的过程应该遵循明确而严格的参数，这些参数包括：
团队可以建立简单的标准，将客户反馈转化为特定、可行的机会，然后根据这个标准更快地设计和执行新项目，并在将来复制成功的项目。
在确定了客户体验创新的机会之后，客户体验领导者需要在资源和时间有限的情况下，优先考虑要开展的想法和项目。在最基本的层面上，新的想法必须与公司更广泛的愿景和战略保持一致；然后，需要在野心和风险之间取得平衡。雄心勃勃的项目更有可能提供差异化的客户体验，并具有最大的潜在客户忠诚度收益，但往往更昂贵，更耗时。此外，考虑到这种创新的投资回报不确定，要想获得公司领导层的批准，往往是一场艰苦的斗争。
我们的分析建议，组织应该使用以下标准来考虑新的想法和项目：
经验优先——客户体验领导者可以通过对其行业或领域以外的公司以前实施的项目和经验进行建模，从而降低创新风险。这样做可以让他们相信，拟议的项目足够雄心勃勃和可行，同时也为他们提供了一个独特的行业差异化机会。
自我肯定的机会——如前所述，创新的最大潜力在于推进新的项目和体验，使客户能够自我肯定。
较低的前期测试成本——测试项目或体验的最小可行版本的成本，对项目选择过程至关重要。因此，应该有一种方法来测试基本想法，并回答关于拟议项目最重要的问题，而不需要大量投资。
可行性与现有能力——公司应能够利用其现有的技术、运营和财务能力，按规模执行想法或项目。
为了平衡雄心和风险，进步的公司也在开发创新的流程来测试新的想法。传统的试点项目旨在验证对现有体验的改进，或者在较小的范围内测试几乎完全开发的项目。与此相反，迭代式学习试点（iterative learning pilots）测试的是“最小可行体验（MVE）”——一个狭义的、但可能对更大的创新有影响的方面。对于验证如何为客户创造价值的初始假设，探索新体验的潜在可行性，这样的试验是理想的。而且，由于与传统的试点项目相比，它们的成本更低，实施速度更快，这些迭代的、“小规模起步”的设计，加上预先设定的临时里程碑，可以帮助降低创新体验的投资风险，提高项目成功实施的几率。
由于无法获得传统的客户之声反馈，生物制药公司 UCB 的客户体验团队利用民族志访谈，行业沉浸和员工黑客马拉松来开发项目选择和测试流程，探索风险可控的创新项目。例如，他们的“同伴支持网络”项目，帮助癫痫病患者适应生活。他们基于项目的可行性、低测试成本，以及在生物制药以外其他领域的先例，选择了这个项目。
该项目的 MVE 版本为认证的住院患者配备了预装平板电脑，回答新患者的问题。在对 MVE 进行初步测试后，发现新患者在平台上更多的是寻求有关癫痫患者个人和职业生活管理的建议，而不是医疗问题。于是团队越过了第一个迭代决策点，并在项目中加大了投入。第二次迭代需要一个安全的数字平台来实现多方互动，最终成功地完成了新项目。总的来说，实施迭代测试流程后，UCB 客户体验团队每年进行的体验机会测试数量增加了一倍以上。
客户体验团队正面临着内部和外部的压力，需要创新和差异化的客户体验，帮助建立客户忠诚度。然而，大多数企业的目标都没有达到。这种令人失望的表现，源于客户所看重的价值和忠诚需求，与团队花费大部分时间和资源试图解决的问题之间的错位。
纠正这种偏差，需要客户体验领导者采取一种只关注显著客户体验的策略，抓住机会让客户自我肯定，也就是说，让客户感觉到他们做出了正确的购买决定，并从获得的产品或服务中受益。总的来说，这样的战略为创新、差异化和影响力提供了一个很有希望但尚未被重视的机会。
为了建立持久的客户忠诚度，满足业务目标，客户体验部门的领导者应该：
参考原文地址：
https://www.gartner.com/en/marketing/research/creating-a-high-impact-customer-experience-strategy
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