2019-10-14 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
[ 编者注：德勤管理咨询公司布了报告《以客户为中心的数字转换：使客户成功成为新组织的关键部分》，探讨了企业和组织具备客户成功（CS）能力的好处。我们经过编译，分享给大家。]
是的，技术进步正在推动市场的根本性转变，促进新一轮数字驱动的颠覆。事实上，客户的期望和需求正在为销售、服务、支持和产品职能部门的员工带来重大挑战和机遇。为了成功驾驭这股变革浪潮，公司需要不断评估数字化是如何改变客户行为的，重新思考客户参与模式，利用技术，重新设计员工的角色，形成客户成功（Customer Success，CS）的能力，最大限度提高客户的价值，为客户提供更好的体验。
客户成功是客户旅程的积极编排，在整个生命周期中为最终客户实现价值最大化。
简而言之，我们认为公司必须以客户为中心进行数字化转型，激活良性循环。下图说明了如何构建一个以客户为中心的组织，并将其与整个数字转换框架联系起来。
云计算、一切即服务（XaaS）和物联网（包括工业物联网）等技术塑造的格局日新月异，强化了企业采用客户心态的必要性。这促使企业把注意力从销售产品到转移到培养客户关系，从产品中了解客户期望，使客户价值最大化。
投资于客户成功的公司正在寻求一系列收益，包括更低的服务成本、更高的消费意愿、更高的忠诚度和品牌宣传。毫不奇怪，良好的客户成功执行能力会带来切实的好处：
在云时代，客户成功随着 B2B 商业模式的发展而发展。从减少客户流失的业务，发展到基于以“客户保留和价值创造”为重点的 XaaS 交付模式。
企业物联网、XaaS 解决方案和数据生成连接设备的激增，使注重结果的客户成功管理成为 B2B 公司的一个现实机会，特别是那些追求以客户为中心的数字转型公司，可以帮助提高客户粘性和忠诚度。
展望未来，B2B 客户会越来越期望公司提供一个无缝的体验，既有人的触点，也有数字化的触点。未来的触点将越来越倾向于数字化，提供一种场景化、个性化、数据驱动的实时客户体验。同时，人与人之间的互动可能会集中在协调生态系统、与客户共同创造价值、帮助客户（而不是帮助销售）等方面。
根据我们的分析，在客户成功方面领先的公司，他们的方法中有共同的要素。他们的领导者通常会设计端到端的客户成功能力和规则，来驱动客户为中心。
从定义“北极星指标”或“客户成功愿景”开始。基于这一愿景，领导者定义了实现预期客户成功目标所需的能力和运营模式。这些能力通常有三个层次：核心（客户成功团队拥有和管理的基本功能）、共享（客户成功团队和内部业务之间共享的能力）和企业（在企业层级拥有和管理的功能，这是客户成功团队运作的先决条件）。此外，领导者通常旨在设计公司的治理运作模式，来实现客户服务与内部职能（如产品工程、销售、营销和支持）之间的协作。
在能力和操作模型建立之后，公司使用强大的 KPI、指标和系统支持来确保成功的转换。关键的一步，是在整个企业内推动客户成功思维。通常需要根据企业的特定环境，对企业文化进行决定性的改变。这可能是整个过程中最困难和最有回报的部分。能够专注于此并付诸实施的公司，可以转向以客户为中心的高管层对话，使之成为公司 DNA 的一部分。
对话可以从 “我们这个季度的利润和收入是多少？” 转变为 “我们如何为客户提供价值？他们在我们这里有什么样的体验？他们是否从我们的产品/服务中获得了价值？”
下图展示了公司可以采取的视角，来实时度量转换所产生的价值（定性和定量），理解预期的结果。首先要清楚阐明客户外部价值观和公司内部产品价值观的绩效衡量标准，并弥合产品性能和使用体验之间的差距。客户价值（业务价值、体验价值和绩效价值）的衡量标准，结合传统的业务成果衡量标准（例如，增加收入、增加生命周期、降低成本，以及越来越多的宣传）可以帮助公司生成一个全面的价值记分卡，同时识别客户和公司的利益。
基于上图的度量框架，记分卡可以为企业运作提供可见性，并在客户确定问题之前，对相应的业务功能发出警报。
对于大多数经历过转型之旅的公司来说，领导者已经在三个关键层面上实施了计划。在第一级，建立了一个强大的客户服务职能部门，该部门推动持续实现客户价值。
在第二级，建立了一个跨职能的参与模型，其他部门以客户成功为基础配合行动，使其客户服务观与公司的总体愿景相一致。
最后，在第三级，灌输了客户至上的思想，使客户服务成为公司 DNA 的一部分。在这一层面上，客户成功的职能足以由专门的 C 级高管负责，并成为董事会常规议程的一部分。转型过程中产生的价值不仅是为客户（创造价值）而生，也是为公司（捕获价值）而生。
通常，公司花费最大的努力来达到第一级的成熟度，但是在向第二级前进的过程中却失去了重点。贯彻执行是关键，因为最终目标是一个强大的“以客户为中心”的转变，这要求承诺实现三级成熟度。在最近的一项调查中，仅有三分之一的受访者表示，他们的客户服务职能由一名 C 级高管领导，仅有 30% 的受访者表示，董事会将客户成功视为战略重点，只有 26% 的受访者表示，公司官方商务沟通时经常提到客户成功。
下面的例子展示了成功的以客户为中心的数字转换，以及多家公司达到的 CS 成熟度水平。
一家领先的软件公司面临着客户服务方面的挑战，发现了多重危险信号和无效的努力，导致净推荐分数（NPS）较低。此外，随着商业模式向服务型转变，竞争对手正在加强其市场地位和建设规模。
为了恢复失地，公司领导人开始了一个转变的旅程，通过围绕积极性、与众不同的体验和最大化价值实现来定义一个愿景。该公司开发了产品反馈流程、健康监测等功能，并定义了新角色，如客户服务经理和解决方案顾问。为了确保持续的影响，经理们设计了客户健康记分卡，并部署了 CS 平台。现在，公司已经将客户成功作为高管层议程的一部分，并在首席客户官（CCO）的领导下建立了这一职能，向总裁汇报。
公司在这几年的转型中实现了多项突出成果：股价翻了一番多，收入增长了 20%，NPS 和客户满意度 CSAT 分数提高了 7-12 分，新产品开发提高了 20 - 30%。该公司还注意到客户体验的变化，因为与客户直接互动的数量减少了，变得更加专注。CS 小组与客户共享资料，描述软件功能的潜在用法，公司为每个客户指派专职支持人员，帮助他们从产品中实现更多的业务价值。随着时间的推移，客户发现他们购买的解决方案发生了巨大的价值转变。
从长远来看，领导者的目标是，将客户成功从最初的几个客户发展成一个成熟的组织，负责降低客户流失率，提高更新率，优化业务，使客户能够实现他们的业务目标，并从产品和服务中获得最大的价值。
最近一项关于客户成功的研究表明，其他公司也有类似的结果：一半的受访者表示，追加销售和交叉销售收入增加了 10%；三分之一的公司表示，启用客户成功战略后，经常性收入增加了 20% 以上。
进行 CS 转换，通常需要公司在整个客户生命周期过程中添加不同的功能和流程，所有这些都以增加产品和服务业务价值、提高满意度和增加保留率为目标。领导者应该从反思客户成功的重要性开始。需要考虑三个问题：
公司应该确保客户成功是企业实力的一部分。实现 CS 思维，需要将客户成功放在 CEO 的议事日程上。CS 团队本质上是跨职能工作的，通过将客户放在组织战略的中心，领导者可以集中精力，为整体数字化转型指明方向。
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