2023-01-19 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
为了编写这份报告，我们对 800 名高级管理人员进行了一次全球调查，了解企业如何在后疫情时代重新评估其客户体验（CX）工作队伍和流程。受访者分布在北美、欧洲、亚洲和拉丁美洲的 20 个国家，其中 27% 是首席客户体验官或其他 C 级高管，另外 23% 是销售和营销领导人。在所有受访者中，50% 来自收入超过 10 亿美元的公司。本研究还包括对企业高管和学者进行的一系列关于客户体验和未来工作的采访。
Covid-19 疫情对加速数字商务、远程和混合工作的影响，以及推动“大辞职”的员工期望变化等主要趋势，都对全球联络中心的员工战略产生了深远影响。事实上，作为一个需要大量员工（通常是按小时计酬的岗位）的行业，随着职能越来越多地由技术实现，客户体验可以说是影响全球劳动力的许多颠覆性趋势的风向标。
本报告研究了全球各地的组织如何在后疫情时代重新评估其客户体验员工队伍和流程。基于对 800 名高管的调查和一系列专家访谈，该报告包括以下主要发现：
在客户体验员工方面存在一个“人员悖论”。受访者中，87% 认为客户体验是其品牌的战略差异化因素。然而，这项研究发现，对于每天与客户互动的员工的看法是相互矛盾的：雇主们更关心寻找新员工的挑战，而不是留住现有员工。尽管 96% 的受访者认为招聘新人具有挑战性，62% 面临招聘成本上升的问题，但只有三分之一的受访者认为人员流动率高是一个问题。
Covid-19 促使联络中心员工弹性工作的长期转变。本报告发现，疫情期间迅速部署的远程和混合工作模式将继续存在，因为员工重视灵活性，组织也从更广泛的人才渠道中受益。根据调查，到 2024 年，联络中心员工的完全远程工作预计将增长到 40%，到那时，还有 23% 的人将采用混合模式。
远程工作有许多好处，但生产力和企业文化问题仍然存在。约 84% 的受访者表示，混合或远程工作选择使他们能够提供灵活的工作时间，更好地留住员工。60% 的受访者表示，这降低了员工的压力水平，改善了他们的心理健康。然而，许多客户体验领导者也特别担心远程工作对服务质量的负面影响。超过一半的受访者认为，在家办公可能会降低工作效率或提供不一致的客户服务，超过 40% 的受访者认为，在家办公会对企业文化和协作有负面影响。这些担忧促使许多高管投资在线工具和远程管理实践，以加强组织价值观和促进团队合作。
客户体验工作将需要更多的专业和技术技能，以及劳动力战略的转变。约 69% 的调查对象预计，在未来一到两年内，客户体验工作将变得更加专业化。员工将需要的技能包括数据和分析、客户旅程优化、专业的产品知识和情商。为了培养这些高价值的技能，企业预测全职客户体验员工的数量将从 2022 年的 44% 增加到 2024 年的 49%。客户体验领导人也对探索“零工”模式感兴趣——89% 的受访者预计到 2024 年将使用按需“零工员工”。
学习和发展是提高客户体验员工价值主张的一个战略重点领域。71% 的受访者认为学习和发展是客户体验员工生命周期中最需要改进的领域，近一半的受访者认为学习和发展机会不足是员工日常最大的挫折之一。作为回应，41% 的客户体验领导人预计将增加其部门的学习和发展专家的数量。此外，调查发现，到 2024 年，基于人工智能（AI）的辅导和培训建议将成为联络中心支持员工最广泛使用的技术之一。
客户体验对于消费者和商业买家如何感知品牌至关重要。87% 的受访企业领导人将客户体验作为组织的一个战略差异化因素。随着企业数字化进程，提供更广泛的在线接入点，客户越来越希望在他们选择的渠道中获得即时和无缝的服务。在数字交易的世界里，联络中心的客服可能提供客户唯一的人际接触点，有效地成为一个组织的面孔或声音。
然而，几十年来，客户体验的工作一直是为规模而组织的，联络中心的员工和团队领导被密切管理，以实现生产力和效率目标。企业接受了客户体验员工相对较短的任期，并将其资源集中在招聘而不是保留上。
全球疫情催生了几个转变。首先，对大多数组织来说，在家工作或混合模式之前是不正常的。然后，与所有行业的员工因兼顾家庭和工作的优先事项而经历压力和倦怠一样，联络中心的人员流动率高于平均水平。
接受本报告调查的客户体验领导人不一定认为高流动率（根据研究，通常平均为 40%）是一个特殊的问题。只有 32% 的受访高管表示，呼叫联络中心的人员流动具有挑战性。然而，他们表示替换这些员工正变得“极具挑战性”，报告称招聘新员工是当今联络中心最重要的劳动力相关挑战。
这种关于员工保留与招聘的矛盾观点也在其他方面得到了证实。客户体验高管声称，满足员工工作场所的期望或为他们制定坚实的职业道路并不难，但与此同时，四分之三的人认为员工士气低落是一个问题，62% 的高管正为日益增长的人员流失成本而苦恼。是时候重新思考了。
Limitless Technology 公司的联合创始人兼首席运营官 Megan Neale 认为，这都是“传统的客户体验工作模式被打破”这一事实的征兆。该公司是一个数字平台，企业可以在平台上聘用自由职业的客户服务人员。她指出，微薄的利润和和低时薪的模式导致了“联络中心的大规模人员流失”。
本报告采访的其他高管也同意这种说法。万豪国际集团客户互动中心的高级副总裁 Shannon Patterson 说，该连锁酒店转向远程办公的做法，为公司在客户体验工作方面开辟了思路。她表示，可以利用混合模型为设计团队和工作流程提供新的方法，使客户体验工作更有吸引力和更有成就感。“我们将文化规范和技术能力结合起来，尝试新的招聘实践。”在墨西哥的一个试点项目中，万豪利用呼叫中心为团队成员提供沉浸式培训，然后让他们回家工作。
疫情流行最重要的长期影响之一是向远程或混合工作模式的转变。过去依赖地点的工作，现在可以提供给更多的候选人，员工们可以自由选择是否以及何时来办公室上班。
麻省理工学院“未来工作计划”（Work of the Future Initiative）执行主任、科学家 Ben Armstrong 表示：“有关在家工作的证据表明，工作生活确实发生了改变。有更多的知识型专业人士期望灵活性；现在他们有机会提高工作质量，而不仅仅是薪酬。”
联络中心的员工也不例外，本调查发现，企业已经接受了一种新的、更灵活的方法，并从中受益。截至 2022 年，38% 的受访者预计其客户体验团队将全面在企业现场工作，他们预计到 2024 年这一比例将保持不变。联络中心员工的完全远程工作预计将从 2022 年的 21% 增长到 2024 年的 39%。大约四分之一的调查对象（23%）预计其组织将在 2024 年采用混合工作模式。
调查发现，混合或远程工作为客户体验工作提供了巨大的好处。大约 84% 的受访者认为，通过提供灵活的时间安排，他们可以更好地留住员工；60% 的受访者说，这可以降低员工的压力水平，改善他们的心理健康；57% 的受访者认为，这可以接触到品牌拥护者或拥有更深入知识的人。对 39% 的受访者来说，低碳足迹也是最大的好处。
美国电话电报公司（AT&T）全球指挥运营总监 David Hung 表示，远程工作使该公司能够大大扩展其人力资源库。“我们正在研究虚拟联络中心。我们不再着眼于在某个特定的城市招聘，而是扩大地理范围，这样就可以招聘到高质量的客服，而不需要他们驱车一百英里去上班。”AT&T 还实施了新的排班计划，“还没有达到每个人都可以选择工作时间的程度，但这是我们最终想要达到的目标。”Hung 说。
瑞士苏黎世保险集团首席客户官 Conny Kalcher 表示：“在英国，我们 2019 年推出了弹性工作计划，自推出以来，申请人数增长了 66%。”“这表明了一个事实，即人们，尤其是下一代人，正在越来越多地寻找机会，重新评估我们所说的‘朝九晚五’的生活。为了在事业上取得进步，你不应该一周工作五天，总是在办公室里。这一举措帮助我们为那些需要灵活性的人扫除了障碍。”
调查发现，只有四分之一的受访者认为降低房地产成本是混合工作的主要好处。事实上，许多公司仍有建造实体办公空间的计划。十分之六（61%）的受访者探索共享办公空间的选项，超过一半（56%）的人寻找新的办公地点，要么靠近新兴人才中心，要么位于成本较低的地方。
让员工在家工作，给联络中心领导带来了挑战。大约三分之一的受访者（36%）表示，定义远程或混合工作模式“极具挑战性”，五分之一（21%）说，他们的管理和报告结构没有为混合或远程工作而设置。
有关远程工作影响的具体担忧包括生产力降低、客户服务更差或不一致（51% 的受访者），其次是对企业文化和团队合作的负面影响（42%），以及围绕优化客户体验的方式的协作减少（41%）。
显然，对许多组织来说，成功地转向虚拟联络中心仍是一项正在进行的工作。虽然远程工作在员工中很受欢迎，但十分之六（61%）的客户体验领导者预计，到 2024 年，他们将要求员工每周至少在办公室呆一天。
为了给员工提供更大的灵活性，同时管理远程工作的风险，企业需要重新思考他们的整体人员配置模式，探索未来成功所需的技能和能力，并围绕劳动力管理和绩效进行新工具和技术的创新。
总的来说，管理者对远程工作带来的文化变革及其为员工提供的价值主张持积极态度。AT&T 的 Hung 说：“毫无疑问，员工希望感到被重视和被倾听，做有意义的工作，并拥有灵活性。”“因此，我们必须更加符合潜在员工的期望，并加强对客服人员整体表现的关注。”
1、人才悖论。这项调查发现了对联络中心人才的看法相互矛盾。一方面，管理者认识到客户体验作为战略差异化因素的价值，并发现招聘新员工“极具挑战性”。另一方面，他们不一定承认高员工流动率是一个特别的问题。进步型组织开始对客户体验员工进行更具战略性的思考，改变他们的工作环境和文化，以促进留任和职业发展。这些组织将赢得人才争夺战。
2、灵活性不是可有可无的。在 covid-19 流行的大部分时间里，员工们都不愿意回到固定的办公时间和地点。为了留住员工并提供一个对新人有吸引力的环境，组织必须继续保持灵活性。混合和远程工作模式有许多好处，包括员工有更好的心理健康和更低的压力，有更多机会接触品牌倡导者或其他专家，以及更低的碳足迹。
3、管理远程员工是一项正在进行的工作。虽然政策和技术在过去两年中发生了巨大变化，但受访者仍然对团队远程工作的有效性和效率表示担忧。三分之一的受访者认为定义这些新模型极具挑战性，五分之一的人认为他们的管理和报告结构不太适合以更灵活的模式管理员工。
客户体验组织包括全职和兼职员工、外包服务商以及通过零工平台雇佣的自由职业人员。超过 90% 的受访组织在高峰时段也会将其他部门的员工纳入客户服务电话队列。
根据调查，2022 年，各组织平均有 44% 的客户体验员工被聘为全职（FTE），另有 15% 被聘为兼职员工。近四分之一（23%）的受访者的客户体验员工由外包商提供，另有 12% 是以“零工”形式雇佣的自由职业者。
调查受访者估计到 2024 年，所有客户体验团队成员中近一半将是全职员工，兼职员工也将略有增加，而外包客户服务公司的员工将占其劳动力的 15% 左右。与 2022 年相比，2024 年零工的比例将保持在 12% 左右。也就是说，越来越多的组织使用独立品牌大使、社交媒体网红，甚至其他客户来帮助评估产品和服务。
提高全职员工的相对比例的目标表明了体验对组织声誉和客户忠诚度的重要性（87% 的受访者表示客户体验是他们品牌的战略差异化因素）。超过 70% 的受访者计划在 2024 年前雇佣更多面向客户的员工（客服和主管），超过一半（54%）的受访者预计在同一时期招募更多的客户之声专家。其他需要的技能集是 IT 和学习与发展。
随着技术的日益普及，特别是云平台和人工智能工具的兴起，受访者指出，在未来一到两年内，客户体验运营人员和业务流程专家的数量将减少。76% 的受访者表示，被技术取代的员工都将被重新培训为更高价值的职位。
对于面向客户的客服和主管来说，将会有一个重大的转变，从简单地完成交易，转向通过个性化、同理心和主动的互动与客户深入接触。近四分之一的受访者认为他们在联络中心所需的技能不会发生重大变化，但这只是少数。大部分受访者预计客户体验工作将变得更加专业化（69% 的受访者）。
超过九成的受访者表示，他们将需要客户体验员工拥有更多的数据和分析技能、客户流程图和旅程优化能力、专业产品知识和情商。
新的技能组合和团队间更强的协调创造了更广泛、更多样化的客户体验角色，而不是新的职位或职称。在拼车公司 Didi/99，国际客户体验执行总监 Caio Poli 解释说，向远程工作的转变增强了跨团队和文化的合作。“这为那些有兴趣建立国际职业生涯的团队成员提供了在不同市场工作的机会。”“鉴于我们的多个市场团队，通过一个结构化流程将员工与客户联系起来变得更加关键。我们正在加强客户之声团队，利用这一能力将客户信息带入业务开发流程。”
IBM 全球智能服务和转型负责人 Rosane Giovis 还指出，组织需要灵活地雇用客户体验人才，以支持公司的产品，并激活客户旅程。“公司现在需要客户体验人员从战略上思考今天需要做什么，同时也要思考明天客户旅程有多重要，以及如何利用公司的资产来实际执行和实现客户旅程。简而言之，他们寻找的是产品负责人，这类负责人拥有一个解决方案，并了解如何实现端到端的需求。”
虽然企业希望让更大比例的客户体验员工成为全职或兼职人员，但从外包公司和自由职业者那里获得特定的专业知识也将发挥重要的作用。Limitless Technology 公司的 Neale 认为，让客户体验人才超越当前的工作范围，可以帮助企业找到更详细的产品知识和客户洞察的来源，包括客户本身。“还有谁比实际使用产品的人更了解产品呢？”Neale 问道。她表示，通过这种方式混合人才，可以同时解决两个挑战：“满足客户和客户体验员工需求的策略是相辅相成的。”调查发现，到 2024 年，近 90% 的组织将在客户体验中雇佣自由职业者。其他灵活就业做法也将更加流行。到 2024 年，93% 的调查对象希望团队成员之间能够共享工作。组织也越来越多地从其他部门分配员工来管理客户互动。
许多组织（特别是零售商或有实体场所的企业）重新部署了员工，以管理疫情期间的高客户互动量和高峰期。Neale 的客户之一，一家化妆品零售商，将商店助理和美容顾问转为混合角色，50% 的时间花在虚拟客户互动上。这为改善客户体验提供了强大的资源。Neale 说：“组织总是需要提供更多的客户支持。组织内部的跨职能参与可以利用这一点，还可以显著减少支出。”
苏黎世保险公司的 Kalcher 表示，自疫情发生以来，该公司已经充分接受了不断变化的工作方式，并且区域业务部门一直在积极探索适应更灵活的方法。在英国，公司的每一个客户体验职位都可以全职、兼职或共享工作。“我们已经开放了许多不同的招聘模式，相信在英国运营中的灵活性将渗透到整个公司。”Kalcher 说。
随着灵活性现在成为客户体验员工战略的核心，许多人的下一步是创新工具和技术，以保持和提高绩效，并增加工作中的幸福感和敬业度。
1、重新思考资源配置。客户体验领导者正在平衡多个任务：加速数字化，满足客户和员工不断增长的期望，在不增加成本的情况下提供无缝和个性化的体验。为了管理这些因素，他们重新思考劳动力战略——确定他们希望对哪些能力进行更大的控制，以及在哪里可以依靠专业合作伙伴或个人。
2、招聘和培养专业技能。本研究发现，管理者期望数据和分析以及客户旅程优化能够满足客户体验技能的需求。组织必须通过提供全面的学习和发展以及鼓励员工的职业成长心态来支持这一点。调查对象还表示需要品牌倡导者和产品/服务专家——通过远程工作的灵活性和自由职业者来实现。
3、灵活性的架构。组织需要按需聘请自由品牌大使，或者将客户电话转移到世界各地的不同设施，以适应时区或技能差异。这将使他们能够灵活地获取资源，让更多的独立客服人员实时接入。到 2024 年，超过 90% 的受访者预计将允许团队成员之间分享工作。企业也越来越多地从其他部门调派员工来管理客户互动。
组织在使用工具和技术来提高联络中心的效率和性能方面取得了重大进展。 超过一半的受访者已经在使用客服辅助技术和 AI 聊天机器人。超过 40% 的受访者同样投资于流程自动化、预测性路由（根据客户可能的互动意图，将其匹配给员工）和游戏化应用。
当高管们展望未来时，他们的计划是为联络中心的员工提供工具和技术，提高他们成功的能力。数据显示，他们还打算解决员工日常最大的挑战，其中包括缺乏帮助客户的信息，应对沮丧的客户，以及缺乏学习和发展机会。
到 2024 年，90% 的调查对象预计将使用人工智能聊天机器人进行客户自助服务。这些机器人还将智能地收集客户意图，这样，如果客户最终在联络中心与客服人员交谈，客服将掌握正确的信息来协助，不需要客户再次重复提供自己的信息。
为了支持实时对话，各组织进一步推出客服辅助技术（83% 预计到 2024 年将使用该技术）和情绪分析（86% 预计 2024 年会使用），这样，如果客户感到沮丧，员工就可以更好地纠正方向。
情绪分析还能够更深入的了解整体客户体验，从而使组织减少对反馈调查的依赖。组织提供支持人工智能的培训，以确定学习需求并提供正确的内容。
单屏幕平台是一个新的投资领域。目前，90% 的调查对象仍然要求员工在帮助客户时在不同的视图之间切换。约 73% 的受访者表示，到 2024 年，整合这一功能，实现单一屏幕是投资重点。未来感兴趣的其他领域包括基于 AI 的性能监控和“意图挖掘”或交互预测工具。
对于远程工作的兴起，客户体验领导人的主要担忧之一是认为缺乏合作机会——可能会错过改善客户体验的机会。德勤未来工作全球主管 Steven Hatfield 表示，虽然研究表明，团队有时在一起是有意义的，但“人们没有充分认识到，大型组织中的许多领导者实际上已经管理虚拟团队很长时间了，并且已经在努力以同理心和真实性有效地管理他们，以实现更好的团队绩效。”
这也是一个技术可以提供帮助的领域。Hatfield 说：“正确的数字工具非常有助于团队收集和分析客户数据，并据此做出更有效的决策。”“人工智能工具可以抓取（交互）数据，并将其与实时客户交互生成的上下文结合起来，为客服人员提供正确的提示，获得更好的结果。”
在管理工作方面，人工智能工具现在能够动态评估和重新设计工作流程和时间表，并为团队成员提供行为提示，鼓励健康休息或与其他同事交流。“在混合世界中，理解工作、分解工作并根据实际工作流程构建团队的能力仍然存在，可能比过去更重要。”
类似地，在线协作和视频会议创造了“大量的数字化被动数据，这创造了有趣和有用的洞察力。”Hatfield 补充道：“团队可能无法在咖啡厅会面分享信息，但人工智能工具可以分析会议数据，如果分析到一些有价值的信息，会鼓励团队相互联系。或者，它可以将搜索信息或协助的团队成员与拥有信息的团队成员联系起来。”
四分之三（76%）的调查对象表示，士气低落是他们的客户体验员工面临的挑战，而健康和保健被认为是整个员工生命周期中第三大优先改善的领域。受访者还认为降低员工压力和改善心理健康是混合工作的第二大好处。灵活性、学习和发展以及加速职业道路是领导者关注员工敬业度计划的核心。万豪国际的 Shannon Patterson 解释说，早在疫情爆发之前，该酒店集团就开始重新配置客户体验团队的职业发展，但转向远程和灵活的工作加快了这些努力。Patterson 说：“我们正在建立一个新的综合忠诚度计划，‘西装领带’的客服人员将在一线销售和服务中度过六个月，然后进入忠诚度领域。”
疫情迫使万豪集团解雇了许多美国员工，并将 75% 至 80% 的职位转为远程工作。最初，万豪利用其全球呼叫中心网络来帮助填补覆盖面的空白：将美国客户的电话转到亚洲、墨西哥或爱尔兰的设施。这种灵活的覆盖模式随后成为该公司吸引人才的工具。“如果我们每天给团队成员三到四个小时的时间，我们就会得到他们忠诚的回报。”
该公司的传统职业道路是，员工在办公环境中度过一到两年，然后作为一个团队系统地晋升。Patterson 说：“随着团队成员的就业环境更加多样化，现在我们没有这样的结构，但我们迫切希望让人们更快地晋升到客户接触度更高的工作岗位。”“我们正在使用更灵活的招聘方式，在员工身上承担更多风险，并提供不同且更复杂的客户服务角色，让员工在组织中获得更快晋升的机会。”半数受访企业正致力于增加联络中心内的职业发展机会，62% 的企业正致力于在 2024 年前增加员工向其他非联络中心职位的发展机会。
接受调查的高管认为，缺乏学习和发展是客户体验员工关注的一个关键领域，他们认为学习和发展是在未来一到两年内员工生命周期中最需要改进的部分。更正规的培训和发展对于将员工转移到更专业的岗位，以及对可能被技术取代的员工进行再培训也很重要。
总部位于澳大利亚的客户服务提供商 Probe CX 的首席执行官 Andrew Hume 解释说，自疫情发生以来，他的组织已经调整了培训和辅导资源，以“创建一支规模可持续的远程员工队伍，提供优质服务。”“每个团队成员的手机上都有一个应用程序，他们可以通过即时通讯获得心理健康、财务咨询或其他健康需求方面的专业支持。面向客户的团队成员需要处理复杂和具有挑战性的任务来帮助客户，他们自己也需要帮助。”
对于万豪来说，对学习、发展和职业道路的关注也塑造了公司的实体办公战略。帕特森说，他们努力将呼叫中心所在地重新定位为员工“体验中心”。“我们已经完全接受了这种新的混合模式，它使我们能够利用全球人才来更动态地满足工作需求。但要真正避免‘流失和折腾’，你必须创造一种有凝聚力的文化，而要做到这一点，你确实需要物理空间。”
1、从各个角度支持客服人员。员工需要技术和流程能够让他们洞察“面前和身边发生的事情，并支持背后发生的事情”。这些技术包括支持人工智能的自然语言工具和生物识别，可以增强员工在每次与客户互动中的决策能力。Probe 公司的 Hume 说：“智能引导消除了对话中的重复，带来了更让人满意的解决方案。”
2、在联络中心内外发展职业道路。新一代的客户体验员工具有高度的分析能力，精通技术，并对客户旅程、流程和渠道有深入的了解，他们可以成为客户体验职能内外的人才工厂。领导者必须制定职业道路，让他们充分发挥潜力，并提供资源和支持，使员工能够取得进步。
3、让学习成为文化的一部分。现代联络中心并不缺乏培训，但有意义的学习和发展仍然相对难以实现。领导者应该制定计划，创建沉浸式和持续的学习平台，与员工的个人和职业目标相结合。重新设计的实体办公地点可以成为合作、指导和专业发展的“体验中心”。技术也可以非常有效，因为人工智能可以让学习需求浮出水面，并为员工提供有针对性的解决方案。
未来，成功的客户体验组织将被技术所改变，并拥有一种对客户和员工都有同理心的文化。这些成功组织的员工将在一个混合的世界里工作，有时在办公室里，他们将合作改进流程，绘制客户旅程，改进工具和技术，并探索围绕客户或员工体验的见解。
他们将接受实时培训以及长期的职业发展，无论是在远程工作、在联合办公地点工作，还是在公司办公场所（同时也是沉浸式体验中心）工作。
对于成功的组织，客户体验将更好地与业务的其他部分相结合，从而提供重要的客户意见，使不同部门能够改进其流程。这些组织中的客户体验员工将更好地了解企业的运作方式以及可以选择的职业道路。简而言之，工作将变得更具战略性、更具吸引力、更有意义和更有市场。
然而，这一未来愿景并没有被今天所有的组织所接受。这项研究表明，人才悖论仍然存在：领导人更关心引进新人的挑战，而不是离开的员工。但这种对待员工的方式需要改变。不改变思维方式的组织将继续流失员工，客户体验也会受到影响。员工满意度和客户满意度可以是良性循环，也可以是恶性循环。
受访者表示，在员工体验方面做出重大改变并非没有挑战。他们指出，对员工相关计划的投资回报缺乏了解，其次是缺乏预算。此外，36% 的人报告说，员工自己抗拒改变。
如果领导者致力于改善客户体验，则需要克服这些障碍。苏黎世保险公司的 Kalcher 表示：“客户体验不是简单的服务功能，它是我们如何工作和开发新主张的一个组成部分。”“我们公司对客户洞察的需求在不断增长，这为客户体验工作带来了更多的价值，让团队成员感到更加满意，因为他们可以看到我们所做的事情的影响。”
原文：https://www.technologyreview.com/2022/09/15/1059470/customer-experience-and-the-future-of-work/
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