2020-09-10 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
[ 编者注：客户体验咨询公司 Walker 的 2020 客户体验报告，探讨了变化的客户期望，公司为了满足这些期望的努力，以及公司文化、创新和客户体验专业人员的未来角色等话题。我们经过编译，分享给大家。 ]
随着企业准备迎接一个越来越以客户为导向的新十年，Walker 收集了来自客户体验（CX）领导者的最新反馈，以更新见解并提供前瞻性建议，旨在改变客户体验。我们的《客户 2020：进度报告》回答了以下几个关键问题：
企业需要做什么：转型的需要意味着文化的转变，从单纯的 “以客户为中心”转变为“客户承诺”。当企业致力于以下工作时，就可以实现这一目标。
客户体验专业人员需要做什么：现在是时候了，客户体验专业人员要带头为未来做准备。为了管理 2020 年有效竞争所需的转型，专业人士必须：
复杂性将继续存在。新技术、创新的快速步伐、不断发展的产品和服务以及激烈的竞争，意味着客户在旅程的每个阶段的互动都变得越来越复杂。通常，公司为使客户的互动变得更容易而采取的措施——创造供客户和员工使用的技术和流程——是最复杂、最难以实现的。然而，要想交付客户想要和期望的东西，就需要克服内部的复杂性。
消费者体验给人留下了深刻的印象。毋庸置疑，消费者体验对 B-to-B 行业有着深远的影响。作为零售消费者，企业级客户在个人生活中受益于个性化和便利性。现在，他们在与 B-to-B 领域的公司打交道时，也希望得到类似的结果。B-to-B 公司在设计和将个性化融入消费体验（包括在线和店内）方面，还没有达到 B-to-C 公司所表现出的敏捷性和专业性。
在互联网、技术和消费者体验的推动下，不断变化的客户期望影响着公司开展业务的方式，以及与客户的关系。2020 年及以后，企业将面临满足客户期望的三大挑战：个性化、便捷性和速度。
通过为每个人定制产品的工具、产品过期时的提醒、自动续费以及基于购买历史的产品推荐，提供个性化的体验是 B-to-C 公司的优势所在。和个体消费者一样，企业也有独特的需求，有一点可以肯定的是，B-to-B 公司在识别和满足客户个性化体验的需求方面仍然存在不足。
对于许多公司来说，个性化的巨大成本很难证明是合理的。无论是通过数字化，还是通过员工提供个性化的体验，都需要对客户有一个完整的、综合的认识，这对大多数大型跨国企业来说几乎是不可想象的。许多公司根本没有数据，对于那些有数据的公司来说，这些数据可能无法支持个性化所需的集成、分析和决策。
认识到“没有普通的客户”是第一步。为了满足每一位客户的独特需求，公司必须将每一位客户视为独立的个体，并对需求进行深入理解。要做到这一点，公司必须：
新技术使事情变得简单，而客户期望简化的体验。许多公司过于狭隘地把数字体验作为实现客户期望的方式。尽管数字体验至关重要，但 B-to-B 公司不能忽视通过客户和员工之间的关系而形成的体验。
证据很明显。客户会根据与供应商做生意的容易度体验做出财务决策。随着客户的权力越来越大，而有关竞争对手的信息只需点击鼠标就能获得，B-to-B 公司必须进行投资，确保在客户旅程的关键阶段投入最少的精力。
在客户体验中，复杂性是不可避免的。将复杂的方法转化为客户（和员工）轻松的体验，这样的公司才会获胜。要做到这一点，公司必须：
B-to-C 行业的学习案例：当涉及到简单性时，B-to-B 可以从 B-to-C 行业学习一些方法。例如，希尔顿酒店（Hilton）通过取消入住手续来彻底改变入住流程。客户可以使用手机应用办理入住手续，并在到达酒店时直接进入房间。该公司有针对性地关注旅程中的一个特定元素：入住体验，降低复杂性，以变革的方式改变客户体验。
“我认为大型组织的复杂性和功能失调将成为一个更大的挑战。随着更多的职能部门参与决策，复杂性似乎正在上升。我们需要讨论如何让客户更容易购买：帮助他们导航，让他们容易决定。”——客户服务副总裁，工业工程行业
客户很少会愿意等待。在竞争激烈的商业环境中，他们希望事情能迅速得到解决。他们还重视那些足够精明的公司，在问题成为问题之前进行预测和干预的积极应对措施。在组织结构、政策和流程普遍盛行的大型复杂公司中，满足对速度的期望可能是一个挑战。跨部门管理和筛选数据是提高客户响应时间的常见障碍。
客户欣赏那些关心并在意他们时间的公司。意识到客户需要对手头的任务立即做出反应，公司必须：
每个公司都以客户为中心。没有为客户提供一定程度的服务，企业就无法生存。但是说“我们以客户为中心”和优先考虑以客户为中心的改进是完全不同的两件事。转型的需要意味着文化的转变，从单纯的 “以客户为中心”转变为“客户承诺”。
成为以客户为中心和客户承诺是一个需要动力、计划和投资的过程。这是公司的长期承诺。根据我们以往的报告，高管们重视客户体验的重要性，认为它是驱动竞争优势的最重要因素。但是，即使有高管的支持，将企业文化转变为更专注于客户也并非易事。
➀ 设想——花点时间评估你在客户关注方面的现状，设想你可以达到的位置。这意味着召集合适的人来调查、发现事实、集思广益，并报告你当前的现实，以及未来可能和应该是什么样子。这一阶段的典型活动：
➁ 激活——此阶段将员工聚集在一起，激活组织，以实现客户承诺的变革。活动旨在实现这些目标：
➂ 推动——一旦通过愿景和行动形成了基础，企业就必须在整个企业中推进其客户承诺，创建动力。这一阶段的活动主要围绕以下几个方面展开：
由于很多 B-to-B 公司都是按职能组织的，所以当体验得分保持稳定或略有改善时，业务部门很容易陷入虚假的安全感。如果公司采用孤岛式的客户体验观，员工或团队就不可能从客户的角度看到全貌。是的，有可能某个特定的职能部门得分很高，但在类似的时间里，客户与企业其他业务领域的互动情况又如何呢？
将关注点从“孤岛”转移到“旅程”，使公司能够看到客户的痛点出现在哪里，并将注意力集中在关键时刻。正是从这个整体的角度出发，公司可以从单纯的“漏洞-修复”的渐进性变化，转向突破性改进和转型的机会。
这不仅仅是制作一张旅程地图。虽然客户旅程地图并不新鲜，但它在聚焦客户体验中的关键时刻方面的价值是不可否认的。旅程地图提供的 360 度视角，对于以客户为中心的公司采用由外而内的方法至关重要。但是，它的价值不仅仅是创建一个地图。它还必须是一种确保持续专注于旅程的方法。
专注于创造客户同理心。客户体验专业人员可以带头绘制旅程图和其他必要的研究，以创建公司对客户的同理心。这将有助于员工了解其角色和责任的更广泛背景。
围绕旅程，组织跨部门资源。使用本报告后面所包含的一些变革管理指南，客户体验专业人员可以建立必要的合作伙伴关系和支持，将相关团队召集在一起，激发协作，并针对特定的客户接触点采取行动。
从某个地方开始。对一些公司来说，采用旅程模式是一个巨大的转变。优先考虑各项举措，并选择一两个开始。如果旅程视图显示出订单或支持方面的故障，那么创建一个计划，首先解决最大的问题。
针对客户体验的变革管理指导我们让员工做好准备，使他们在运营中成功地采取客户承诺的态度，一次一个举措。虽然变革对任何组织都具有挑战性，但有效地管理变革、推动行动并保持改进，更多的是关于人，而不是流程。公司很难改变，因为这种改变通常被过于狭窄地定义为一个“项目”。
一般来说，B-to-B 公司和客户体验专业人员擅长规划和实施项目，但他们没有看到，在核心项目之外，还有一些人必须理解为什么要进行变革，认同变革的好处，并且每天都要实施变革。如果没有跨职能部门同事的合作，“变革”的进展就会停滞，因为负责执行变革的人根本没有投入——很可能是因为从未征求过他们的意见。
当管理层、员工和其他可能受到影响的人有充分的动力和准备时，变革就会成功。有效的变革管理需要：
对于客户和员工来说，改变他们的行为是一个挑战。为了帮助组织根据客户情报采取行动，客户体验专业人士必须：1) 接受上一节中讨论的“从孤岛到旅程”的转变，特别是确定和优先考虑改进计划时；2) 在完成计划的过程中保持参与；3) 让熟练的业务人员管理变革过程的同时，为其他人员做好准备。同时，客户体验专业人员与其他人员一起工作，关注变革中经常被低估的“人”的方面。
“客户体验专业人员帮助组织从投资组合的角度来看待变化，而不是一系列的项目计划。组织需要从整体上做决策——根据客户和品牌价值影响来确定正确的事情。”——黛安·玛杰斯（Diane Magers），客户体验专业协会首席执行官
对于今天的客户体验专业人士来说，现在是最好的的时机，为你的公司在 2020 年及以后做准备。客户想要更多，但需要花费更少时间和精力的体验。B-to-B 公司必须找到新的方法来利用客户的智慧，做出合理的商业决策，为行动提供信息，促进变革。这就要求客户体验专业人员对自己的角色进行不同的思考，并在定义组织结构、充分利用情报以及寻找新的创新方法方面起到引领作用。
治理（Governance）。这并不是一个特别令人兴奋的词，常常让人联想到进步停滞、官僚主义和繁文缛节。但对于那些准备在 2020 年及以后参与竞争的公司来说，对客户体验资源、流程和节奏的治理至关重要。
什么是客户体验治理？在客户体验的领域中，治理是关于识别和管理持续行动所需的资源，组织这个过程，以及确保活动进展，一直到完成的节奏。
作为消除角色混乱和重复的一种方式，特别是在大型组织中，重新设计治理方式，实际上可以推动关键的计划向前推进。
确定正确的运营模式。你选择的治理模式主要取决于你公司的文化和客户体验的愿景。这种模式可以是集中式的，由客户体验团队承担大部分所有权，或者在企业范围内，容纳较小的客户体验团队和全公司员工之间的合作。
起草一个章程。作为项目运作的指南和参考，章程概述了治理结构并阐明了目标。目标细节也可以包括在内，如项目的节奏、会议的频率、调查部署和报告、闭环的实施方向，以及与现有流程（如六西格玛或精益生产）的整合。
确保必要的资源。与业务部门的联盟是任何项目成功的关键。必须明确完成工作所需的业务部门资源。虽然资源在本质上仍然是功能性的，但它们必须围绕客户的旅程进行调整。
数据、行动和洞察只是建立清晰治理的一些特定领域。如果不创建一个明确的组织结构，公司可能会在整个企业范围内经历不同程度的混乱，例如：
如今的客户对信息的获取触手可及，他们拥有前所未有的权力。为了在一个日益以客户为导向的世界中竞争，公司不得不更多地了解客户的需要、需求和期望。这一新的现实促使许多 B-to-B 公司更加专注于客户，尤其是公司的 C 级高管们。
对客户的了解和个性化体验的推动，增加了对客户智能的需求。在大多数大型组织中，数据和信息几乎分布在业务的每个部分。不仅信息量在增加，而且信息来源的数量也创下了纪录，包括社交媒体、聊天和社区等相对较新的平台。
虽然这些丰富的信息具有潜力，但现实情况是，更多的信息本身并不意味着更好。客户体验专业人员必须坚持不懈地从外到内观察，以确定对客户真正重要的是什么。
了解存在哪些信息，以及如何使用它们。在整个组织中收集客户数据和信息。首先要找出信息已经存在的位置，以及如何使用这些信息。
不要分享数据，要分享洞察。不断增长的信息库可能会让人不知所措，但并不是所有来源都是一样的。花点时间分析和辨别哪些信息源会产生你想要的结果。
成为客户的代言人。虽然基于功能的数据可以衡量运营层面的进度，但客户体验专业人员的职责是确保收集客户情报，将其用于推动设计原则和客户旅程中的变革。
从信息传递者转变为教练。传递客户信息的时代已经过去了。如今，公司正在寻找能够帮助他们“看到”和“感觉”客户的人。当客户体验专业人员成为教练时，这些感觉就产生了。
我们询问了客户体验专业人士，在 2020 年，不同的客户情报来源有多重要。他们表示，今后几乎每一个来源都将是重要的。
随着客户情报的来源越来越多，信息量成倍增长，客户体验专业人员必须确定关注哪些信息，解读信息，讲述客户故事，并引导组织在个性化、便捷性和速度这三大方面进行改进。虽然这并不是一件容易的事，但回报也是巨大的。
创新通常等同于客户与公司互动或开展业务方式的转型变化。尽管客户体验的创新意义重大、影响深远，但它不一定要在全公司范围内进行；它们可以针对旅程中的某一关键时刻，也可以建立在客户反馈的想法或假设之上。
在这些情况下寻找创新机会：
我们询问 CEO 们关注的战略是什么，并要求他们评估在利用客户体验创造竞争优势方面的有效性。在最有效的公司和不那么有效的公司进行比较之后，我们发现，那些主要关注产品和服务创新、专注于员工士气的 CEO，在利用客户体验创造竞争优势方面最为有效。另一方面，专注于削减成本的公司则没有那么有效。
成功的创新和变革依赖于富有灵感的领导者、客户承诺的文化和企业范围内的认同。客户体验专业人士在帮助公司找到创新机会，并将其付诸实施方面发挥着至关重要的作用。
创新不仅仅包含产品。创新存在于客户体验中，并有可能实现。客户体验专业人员能够接触到所有的客户信息，非常适合在客户体验创新中发挥领导作用，这包括改变——甚至是彻底变革——组织与客户互动的方式。
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