2023-11-16 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
世界上最大的公司有一个共同的棘手问题。航空、保险、电信、公用事业和其他行业主要老牌企业都在努力实现可持续的、可盈利的增长。除了来自同行的日益激烈的竞争之外，它们还面临着来自灵活的数字原生公司的颠覆，这些公司以创新、便捷、个性化的服务为客户提供服务。
通常情况下，传统大企业的对策是尽可能积极地获取客户。但是，在执着于获取新客户的同时，许多现有企业却忽视了自己最强大的竞争优势：庞大的现有客户群。
我们的研究报告中两个关键数字强调了转变工作重心的必要性。不利的一面是，要弥补 1 个流失客户的价值，可能需要获得 3 个新客户。从好的方面看，世界上最成功的成长型公司所创造的价值 80% 来自其核心业务，主要是来自现有客户的新收入。
这些公司已经磨练出一种推动利润增长的强大战略，这是他们最具破坏性的竞争对手所无法效仿的：持续主动地提供与众不同的客户体验（CX），吸引现有客户选择他们的品牌。这些客户会改变他们的行为，而这种行为的改变可以通过具体的财务指标来衡量，如客户份额（SOW）、重复购买或净收入留存率（NRR）。
我们称这种战略为“体验引领增长/体验主导型增长”。要想成功实施这一战略，企业首先要确定期望的财务结果，然后优先考虑能够实现这一结果的客户体验改进措施。他们敢于重新思考企业文化和运营模式，加强创新和技术应用，并建立新的客户体验测量和分析能力。有时，他们必须重新审视和定义自己存在的理由。
一家移动通讯运营商面临生存危机：由于竞争对手承诺提供更好的网络覆盖，并以降价优惠吸引用户转网，该运营商的客户正在逐渐流失。试图用合同锁定客户的做法适得其反，引起了不满，导致许多客户选择了离开。为了对抗竞争对手咄咄逼人的策略，该公司向新客户提供了吸引眼球的优惠，但却将现有客户排除在外，这加剧了不满情绪。
公司的 CEO 在早上通勤途中听到客户打给公司呼叫中心的电话时，顿时醒悟过来。客户的挫败感让他震惊，也促使他的团队开始行动，解决一个又一个痛点。公司取消了锁定合同，允许随时升级，向现有客户提供所有新客户优惠，并改进了网络。与此同时，公司还重塑了服务方式。
结果非常显著：客户满意度从行业最差跃居第一，客户流失率降低了 75%。在三年时间里，公司的收入几乎翻了一番，比主要竞争对手的收入增长高出三倍。正如这位 CEO 所说：“当你闭嘴倾听客户的声音时，你能做到的事情是惊人的。”
这个故事是体验引领增长的典型案例。增长总是难以实现的，尤其是对现有企业而言。但是，那些实现了正确增长的公司，其股东整体回报率（TRS） 比同行平均高出 30%，股东价值高出近一倍。我们的研究表明，专注于取悦客户的策略可以让公司从现有客户群中获得更大的价值，从而产生具体的财务成果。
这就是为什么公司的客户体验评分与收入增长之间存在如此强的相关性。以美国为例，我们的分析显示，在 2016 至 2021 年期间，客户体验领先企业的收入增长是落后企业的两倍多。领先企业的收入从疫情中反弹的速度也比其他企业更快。
增长表现优异的公司更有可能亲自了解客户，向员工和股东讲述引人入胜的增长故事，并利用预测分析，在正确的时间向正确的客户传递正确的信息。对长期增长的明确关注，使它们成为异类，因为大多数公司都在优化短期利润。
事实上，未能实现可持续增长的公司的一个共同因素是，它们过于关注短期的客户获取措施，而对客户粘性和留存率的投资不足，从而陷入了“获取陷阱”。相比之下，客户体验领先者则是“培养”现有客户增长的艺术大师，他们让客户在长期使用公司产品和服务的过程中享受到更多的乐趣。
我们注意到，成功的体验引领增长战略——那些能将客户满意度提高至少 20% 的战略——能带来一系列显著的经济效益。特别是，它们可以将交叉销售率提高 15% 至 25%，将公司的客户份额提高 5% 至 10%，提高交叉销售率，并将客户满意度和参与度提高 20% 至 30%。
根据我们的经验，体验引领增长战略有三大支柱：
接下来，我们将依次关注这些必要条件，并探讨从各个部门的客户体验领导者那里获得的成功和经验教训。
执行体验引领增长战略的公司领导者首先会描绘一个愿景——通常是未来三到五年的愿景——描述他们将如何兑现品牌承诺。
这些公司并不是为了推动用户体验而推动用户体验。相反，它们“反其道而行之”，从预期的财务成果入手，例如，将客户留存率提高 6 个百分点，然后优先考虑能够实现这些成果的客户体验。成功实现体验主导型增长的公司还确定了用于衡量成功的指标，如客户份额、重复购买率或净收入留存率。
一个公司设定了一个大胆的目标，并将其与价值明确地联系在一起，我们不妨看看一家大型物流公司的故事。在一段时间的价格持续上涨之后，公司 CEO 意识到自己提高价格的能力很快就会消失。这位 CEO 迎难而上，将客户体验作为让公司从竞争对手中脱颖而出，并与客户建立长期、有价值关系的优先途径。
公司的体验引领增长转型始于一个大胆的愿景：不仅要成为企业客户的首选物流公司，还要成为这些企业的终端客户首选的物流公司。这是一个大胆的目标，因为大多数消费者并不关心是谁为他们送货。但是，公司的领导者们想象了这样一个未来：他们的企业客户会续签更多的合同，因为他们的终端客户体验到了关怀和信任。
这家物流公司的大胆愿望激发了其重新构想和设计客户旅程的巨大努力，并围绕终端客户与当地司机之间的个人关系打造客户体验。公司推出了一项沉浸式文化变革计划，来支持客户关怀和解决问题的企业文化。整个转型和总体愿望都与价值密切相关，公司的目标是增加数亿美元的收入。
执行体验引领增长战略的公司领导者认真了解阻碍增长的客户痛点，如复杂的购买流程、阻碍重复购买的产品跟踪和交付问题，或渠道之间缺乏整合。他们将体验引领增长的雄心壮志转化为客户旅程的重新设计，以及实施这些重新设计的有效跨职能运营模式。他们还善于通过创造新产品和新体验来扩大收入来源。
作为体验引领增长的第二大支柱——通过重新设计的客户旅程实现业务转型——的案例，我们可以参考一家全球性的 B2B 工具公司。该公司已经具备了强大的客户体验优势基础：标志性的品牌和产品、全心全意面向客户的团队、坚持不懈地专注于质量的工程“狂人”，以及有效的数字客户界面。但是，客户期望值的不断提高，意味着客户对参与度和忠诚度的要求越来越高。此外，该公司正在构建日益多样化的产品和解决方案组合，从而造成服务、计费和物流方面的复杂性。要想继续领先于竞争对手，公司就必须在客户体验方面做出重大改变。
公司 CEO 认识到，卓越的客户体验必须成为公司的首要任务。公司首先为其客户服务转型设定了一个明确的目标：承诺提供无懈可击的可靠性、可及性和透明度。为了实现这一承诺，该公司着手创建积极主动的解决方案，例如自动更换任何需要维修的工具，以增强客户的业务绩效，并超越他们的期望。
以前，针对不同类别的客户和服务类型，公司有超过 20 多种不同的客户旅程，而现在，公司制定了一个精心设计的生命周期旅程，确定了几个对客户体验影响最大的“关键时刻”，比如按时足额收到订单，并提供易于理解的发票。
为了衡量影响，公司制定了可操作的、实时的“客户之声”指标，以及相关运营 KPI，来反映流程的效率和效果。短短几个月内，对客户体验的全新关注就得到了组织内部的广泛认可。它带来了客户旅程的切实改善，进而推动了持续两位数的年收入增长。
大型老牌企业在实施体验引领增长战略时，还必须投入资源，转变组织文化，培养高管和一线员工的新能力。这些新能力包括设计思维、跨部门合作以及有效利用客户体验测量的洞察力，有助于确保在客户份额、交叉销售率和留存率方面的改进能够长期持续。
一个例子来自于一家启动了多年转型的大型医疗保健服务商。为了实现并保持财务业绩的改善，该公司对员工进行了敏捷工作方式的培训，同时还开发客户数据中心，实施了强大的新型高级分析能力——该中心在五年内汇总了来自多个数据集的数百万条记录。新的预测分析能力使该公司能够建立机器学习模型，利用数据驱动的分析来触发主动干预措施，例如跟踪过去 18 个月内没有见过医疗服务商的患者。这种能力的全面提升使该公司能够长期保持转型带来的效益。
对于老牌大公司来说，实现可持续的盈利性增长的挑战尤其艰巨。试图通过获取新客户来启动增长是一种诱人的做法，但这样做的风险是，过热的客户获取引擎很快又会导致客户流失。体验主导型增长是一种截然不同的方法：为现有客户提供卓越的体验，从而改善关键的财务指标，如客户份额、交叉销售和整个客户生命周期的净收入留存率。这些改进可以直接转化为可持续的收入增长。
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