2022-05-05 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
客户之声（VoC）对组织的运作至关重要，但许多组织并没有根据他们听到的信息采取适当的行动。
把自己放在客户的位置上：你是否曾与某个品牌反馈过负面的体验？很可能，你收到了一封信，感谢你的反馈，但之后发生了什么？你是否注意到该品牌的产品或服务有了变化，或者你只是被感谢了，仅此而已？很多时候，往往是后者——这很可能是客户在你的 VoC 计划中的体验。企业在很大程度上缺乏适当的流程和执行能力，无法根据反馈采取行动，即使在推出精心策划的 VoC 战略后仍然没有任何改变，这让他们感到沮丧。
现实观念的改变进一步削弱了进步。许多组织认为，因为他们在收集客户的反馈，所以他们的 VoC 项目正在按计划进行——即使他们没有根据这些数据采取行动。
Forrester 咨询公司对来自 6 个国家不同行业的 305 名客户体验和客户研究/洞察决策者进行了调查，评估组织对客户洞察数据的使用情况。我们发现，即使企业表示在收集反馈和产生洞察方面做得很好，但他们并没有积极地将这些洞察应用到决策中，而且客户从未看到结果。以下是本次研究的核心发现：
客户体验战略是客户满意度和参与度的一个组成部分。不幸的是，它长期以来一直被认为是一个还不错的选择，而不是真正的核心竞争力。即使是认识到客户体验重要性的决策者，也对这些战略的流程、定义和执行不清楚或不明确。这使他们无法实现和超越客户体验目标。归根结底，客户体验的领导者无法阐明它如何最好地推动业务战略，这一点显而易见。
客户体验生态系统的脆弱性归结为三个基本问题：1）缺乏明确的战略；2）未能将客户体验定义为真正的价值驱动因素；3）无法应对客户问题，这在新冠疫情期间尤为明显。一个强大的，有效的，可持续的客户体验计划应该是高优先级的，被凝聚在组织的战略中，系统地规划，并被战术性地执行。
在对 305 名决策者的调查中，我们发现各组织当前的客户体验计划处于困境。这是由于：
虽然关注客户体验改进是好事，但各组织的整体表现——尤其是在疫情期间——表明这一切都是空谈，没有行动。客户体验还没有完全嵌入或构建到整个组织中，留下了绩效差距。这就好比是在原地打转，没有任何进展。为了避免这种情况，企业必须清楚地评估其客户体验战略的关键支柱，并制定一个改进方案。
企业应该首先从哪里开始取得进展？让我们从残酷的现实检查开始：决策者对其组织的客户体验计划的看法并不总是符合现实。大多数组织在关键人员、流程和技术支柱之间是脱节的，他们无法用行动来支持自己对客户体验表现卓越的看法。
例如，大多数受访者都能很好地收集反馈信息并生成洞察力和仪表板，但只有不到 25% 的受访者表示他们的组织能有效地处理客户反馈。大多数受访者（75%）认为其整个公司都清楚地定义了客户计划的成功，但很少有受访者（24%）表示该计划本身是可以理解的，更少有受访者（20%）认为以客户为中心是他们公司文化的一部分。只有 19% 的受访者表示，客户之声被很好地嵌入到他们的组织运行中。
虽然企业对客户体验进行了投资，但他们的项目并没有融入组织的所有方面，这会影响绩效。表现在三个关键领域：1）整个客户生命周期中的低质量数据；2）能够（或缺乏）在整个组织中嵌入来自反馈的洞察；3）整体上混乱的、不明确的流程，不能为客户体验的发展提供合适的环境。
与流行的观点相反，好的数据策略不需要使用所有可用的数据流。一流的数据策略是在最需要的地方使用高质量、相关和有意义的数据。将正确的数据在正确的时间输送到正确的地方，最好的方法是将 VoC 数据整合到业务流程中，并传达这些数据的意义，使每个部门都能利用这些发现。
然而，大多数企业并没有这样做。82% 的受访者表示他们的组织缺乏一个完全嵌入的 VoC 程序，这意味着几乎没有人将客户反馈整合到他们的业务中。因此，他们错过了为客户提供最佳服务的机会。
自动化在收集、汇总、分析和处理数据的能力方面发挥着重要作用。这对于企业分析和处理数据的能力来说尤其麻烦：对于这些阶段，分别只有 11% 和 6% 的组织拥有完全自动化的分析和沟通过程。更自动化、更精简的流程减少了人工工作和分析，为营销人员留下更多时间在整个组织内整合和交流这些发现——尽管许多受访者认为这种交流是缺乏的。
只有 22% 的受访者表示其组织的客户体验模式是企业范围的。如果没有一个企业范围内的战略，数据就无法充分发挥潜力，客户体验的重要性也不明确。这导致组织无法对数据采取一致的行动并对其进行优先排序。虽然 67% 的受访者表示，他们能够以某种方式（标记、内部共享或归档）对整个组织的数据作出持续反应，但他们无法利用这些数据执行关键功能。无论组织收集和分析数据的能力如何，无法对数据进行充分的优先排序和采取行动是组织的不足之处。
只有 17% 的受访者的组织优先考虑让整个组织的数据可访问。这让很多关键决策者蒙在鼓里。如果数据不能在整个组织中交流或用于决策，那么收集数据的意义何在？未使用的数据和根本没有收集的数据是一样的。
企业面临的最大挑战是没有对数据采取足够的行动，或者对数据采取行动的时间太长，以及跟踪关键指标。在决定如何处理收集的数据时，企业仍然不确定。尽管他们觉得自己花费了时间、金钱和资源来构建有效的数据策略，但他们无法看到想要的回报，因为他们缺少这个关键因素：无法解释结果并采取行动。
96% 的组织因为他们的数据挑战而经历负面的商业结果。这是一个警钟，企业需要了解他们并没有做得像自己想象的那么好。否则他们就不会报告如此高水平的负面结果。
客户体验和客户之声计划的存在是为了改善客户与企业的关系，增加客户的留存和增长。成功的项目必须将客户反馈纳入组织内部，使员工能有效地与客户接触并改善关系。然而对大多数组织来说，这说起来容易做起来难。
即便如此，100% 的受访者都预计改善 VoC 计划会带来积极的商业效益。客户参与度、竞争优势和基于洞察的战略都在健康的 VoC 环境中蓬勃发展，这些好处直接解决了企业目前面临的挑战。然而，VoC 的改进和一流的策略不应该被认为是一种最终解决方案。组织仍然需要战略性地投入工作，以获得这些好处。
组织已经开始通过增加技术和预算，尝试将框架正规化，以及雇佣人员来填补必要的空白来改善嵌入式洞察力。然而，在形成下一步行动时必须具有战略眼光，而不是简单地做一些事情来打勾，这是经常发生的。评估正确的下一步，选择功能和合作伙伴来加强不足之处，并确保所有这三件事一起运作。
组织正在从解决方案中寻找关键功能，以提供更好的 VoC 体验。容易实现、直观使用、快速提高工作效率的解决方案是首选。灵活性也很重要，它使决策者能够更认真地思考流程，而不是花时间在如何让技术发挥作用上。
改进客户体验和成熟的客户之声工作需要关注人员、流程、数据和技术。它还需要客户体验和洞察力专业人士来识别什么是有效的，什么是无效的。基于我们对专业人士的深入调查，希望推动 VoC 工作并激发行动的公司应考虑以下重要建议：
确保你有正确的客户体验指标。优秀的客户体验测量项目可能有一个北极星指标，但它们也包括互动、感知和结果指标。交互指标：交互过程中发生的事情——将感知情景化和操作化。感知指标：客户对发生的事情的感觉，以及这如何影响他们的整体体验——评估公司对客户的体验质量期望的实现程度。结果指标：客户因体验而做的事情——将体验质量感知与成功联系起来。
优先弥合洞察与行动之间的差距。VoC 计划完成了四个关键活动的循环：倾听、解释、行动和监测。但是，客户体验专业人士往往过多地关注于倾听和解释，而没有投入足够的精力推动行动，让客户感到被倾听和被重视。时间紧迫。在内部分享反馈，并将其转化为可执行的未来计划，以免你面临客户体验直线下降的风险。为了从洞察转变为行动，可以采访整个组织的关键利益相关者，确定什么对他们很重要，他们如何衡量成功，以及他们如何制定目标。利用这些信息，确保所分享的指标和洞察是相关的、具体的、容易的，并且对利益相关者有吸引力。
使实践系统化，同时继续培养能力。计划在某些领域改善现有的能力，同时也要在特定的基础上建立新的实践。不要在任何关键的 VoC 活动中陷入困境，因为这很容易成为分析瘫痪的受害者。虽然你可能会发现一些很好的洞察，但如果没有一个正式的流程来对其做出反应或回应，这些洞察是无用的。专注于以深思熟虑的方式建立你的 VoC 计划，在需要时整合流程自动化，并将 VoC 纳入工作流程，以缩小差距。
实施一个沟通计划。建立和保持 VoC 项目需要持续的沟通。创建一个计划和活动，在组织内进行上下沟通。最初的沟通应该包括 VoC 项目是什么，为什么它很重要，它的预期作用，以及它的预期收益。而且，一旦你启动了新的项目，要持续进行沟通，让更多的利益相关者参与进来，并将 VoC 的洞察力嵌入到日常的运营中。
方法要灵活、敏捷。 VoC 项目必须是动态的，需要一定程度的灵活性，并能不断发展，以满足你的计划需求和客户的需求。定期评估你的 VoC 方法，愿意发展和创新。确保收集到的反馈和数据是有价值的，并被用来为决策提供信息。如果不是这样，请重新评估倾听岗位，确定如何提高信息的质量，以便将其投入使用。
报告原地址：
https://info.alchemer.com/forrester-thought-leadership
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