Forrester：保持客户忠诚的真谛

2023-09-07 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江

在创造相关的个性化体验时，企业通常声称他们已经足够了解客户，来实现这一目标。但他们往往使用一系列平庸的客户数据来获得同样平庸的业务结果。结果是什么？他们不了解赢得和留住客户对品牌的喜爱所需的“条件”，也不了解客户最初和持续的业务。本报告为首席营销官和数字专业人士提供了一个有组织的模型——6C 战略——来了解客户的核心需求，创造出个性化的相关体验，让客户在购买前、购买过程中和购买间隔期内对品牌保持忠诚。

不了解客户说明了公司的成熟程度

我们的调查显示，当被要求描述公司文化时，84% 的全球企业级公司决策者表示，他们“把客户放在第一位”。但消费者是复杂的，他们为每一次品牌互动都带来了一套独特的、必要的“条件”，这些条件必须存在，才能让他们信任一家公司，持续购买并保持忠诚。然而，在我们为撰写本报告而采访的公司中，很少有公司能提供反映这些要素的内部客户数据。原因何在？当消费者透露出他们可能有兴趣购买的产品时，公司就会优先考虑客户转化，而不是了解客户。在一个客户别无选择，完全根据访问权限或可用性来决定向谁购买的世界里，这种策略可能效果很好，但这种日子早已一去不复返了。

“好（Good）是卓越（Great）的敌人”，《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）如是说，这也暗示了为什么如此多的公司对他们的客户知之甚少。一旦公司觉得自己做的事情“足够好”，资源和精力就会转移到做得不好的地方，而不是继续做下去，直到在该领域实现“卓越”。同样，今天的企业也没有做到了解客户：Forrester 2021 年的数据显示，只有 26% 的在线美国成年人同意“公司在了解我这个人方面做得很好”。每家使用同样平庸的方法了解客户的公司都不可避免地创造出同样平庸的体验，例如：

• 用老生常谈的客户画像描述消费者。今天，充满活力、独立、注重隐私的消费者既不容易定义，也不局限于社交圈。蜡烛的购买者并不都是非常关心香味的女性，就像财富管理账户的客户并不都是希望家庭稳定的男性，也不是每个去奥兰多旅游的家庭都会去迪斯尼乐园。使用“客户画像”是内部团队了解目标市场的一种有效方法，但在试图真正了解客户时，这只是一种懒惰的方法。刻板印象也会使公司在传播和内容上面临疏远消费者的风险，因为这些沟通和内容可能会有冒犯或贬低的解释。
• 将基本点击数据作为最佳客户数据。例如，当一个消费者想买手机时，他访问了三大运营商的网站，这意味着运营商都知道这个人对最新款的 iPhone 感兴趣。但是，如果这些运营商只依赖于基本的点击数据，那么他们了解到了什么，会影响这位消费者专门从他们那里购买手机呢？什么都没有。因此，三家运营商都通过电子邮件、重定向和社交媒体向客户发送相同的信息：“我们这里有您看过的手机”。他们无法为消费者创造任何差异化的价值或理由，让消费者选择一家供应商而不是另一家。
• 披着“以客户为中心”的外衣，掩盖“以公司为中心”的倾向。公司经常声称他们关心客户的需求、愿望、偏好，甚至解决痛点。然而，数字接触点（尤其是桌面网站和移动网站）往往还是为了实现一个主要目标而设计：尽快将消费者转化为客户。对客户说话而不是倾听他们的声音是一种普遍现象，同样也无法创造差异化、相关性或附加值。一些公司正在摆脱这种做法。例如，电子产品商 B&H 已投资视频聊天和演示来模拟在线店内体验。
  
  B&H 利用视频聊天，个性化地了解客户

应用 6C 战略，使数据收集与目标保持一致

公司需要一种结构化的方法来集中数据收集工作，并优化特定的业务成果。仅仅关注容易捕捉的东西是不够的，必须确定特定类型的客户数据，以便通过差异化体验增加价值。6C 战略（客户特征、考虑因素、好奇心、条件、场景和观念）让数字业务战略专业人员认识到他们对客户的了解是多么的少。该框架为公司提供了一个结构化、全面的系统，用于：

• 确定客户数据要素。面对如此多的选择，特定的消费者为什么会选择购买某个零售商或品牌的产品/服务？有了对消费者的深入了解，企业就更有可能在购买过程中的决策时刻提供个性化体验，并建立持久的客户忠诚度。百货公司塔吉特（Target）根据顾客的购物历史和他们与公司分享的其他因素，在其应用程序上为个人客户设计体验。奢侈品商店 Neiman Marcus 的首席营销官 Daz McColl 断言：“无论我们是否拥有数据，都应该在对话中了解客户。我们的工作就是让数据有生命力。”
• 重点关注客户数据优先级。Forrester 2021 年的数据显示，声称其公司拥有先进的洞察力驱动的业务能力的决策者，报告公司年收入增长 20% 或更多的可能性是处于初级阶段公司的 8.5 倍（24% 比 3%）。这种思考转变，将收集数据重点放在了对业务真正重要的事情上。此外，设置“运营防护栏”有助于最大限度地减少用于捕获、存储、保护、管理和搜索数据的时间、精力和资源支出，因为这些数据可能很有趣，但无法提供更好地赢得客户、服务客户和留住客户所需的洞察力。

执行优化的 6C 战略需要数据和运营方面的新纪律。

从普通到复杂，层层理解定义 6C 战略

企业要想通过应用消费者数据和洞察力在市场上获得真正的优势，就必须努力提高 6C 战略的成熟度。要赢得消费者“有条件的爱”，意味着要运用各种能力，深入了解消费者的特征、考虑因素、好奇心、条件、场景和观念。通过这样做，企业将获得切实的机会，为潜在客户和现有客户创造真正个性化、相关和增值的体验。

客户特征：客观的、主观的——并始终结合场景

特征是最常见的消费者数据形式，公司利用这些数据为特定客户提供量身定制的内容、优惠和信息。其中一些是零方或第一方数据，也包括来自数据聚合或服务提供商的数据。具体而言，64% 的全球数据和分析决策者表示，他们目前正在采购外部数据。然而，第三方数据是最薄弱的数据形式之一，因为它与客户在特定购买旅程中的偏好最不直接相关：例如，并非所有 45 至 55 岁的城市女性都希望获得相同的在线体验。更重要的是，消费者并没有明确提供这些信息，因此公司只能利用这些信息来统计消费者的偏好。尽管这些数据很容易获得，而且无处不在，但通常不会给消费者带来与众不同的体验。企业可以通过特征数据回答以下两个问题：

• 该客户具有哪些客观特征？客观特征是指与个人相关的数据元素，一般不做解释。例如，年龄、身高、体重、地址或邮政编码、收入、婚姻状况和家庭状况。客观特征的两个显著标志是：除了年龄逐渐增长之外，它们通常会在很长一段时间内保持稳定；它们是由社会规范或其他实体（如政府）定义的。
• 该客户对自己有哪些主观特征？主观特征是消费者决定的那些数据元素，并且受制于他们对自己的看法。这些特征包括性别、种族、职业、财富、隶属关系、政治倾向，以及信仰和价值观。一些数据元素，如种族、职业和财富，经常被误认为是客观特征，但消费者在不同情况下解释自己这些细节的方式却大相径庭。

客户考虑因素：他们想买什么，他们想完成什么

客户考虑因素包括两个部分：研究考虑因素和购买考虑因素。这两部分都涉及到一个问题，即“客户此时此刻要做什么？”有些人打算购买，而有些人则打算进行研究（品种、价格、可用性、选项等）。应该把在网站上没有实现转化的人群看作是后一类人。这些消费者想知道：“我是否应该从这家公司购买这个（我可能在其他地方也能买到的东西）吗？”为什么这一点很重要？为有购买意向的消费者提供的服务互动，往往会缺乏为有研究意向的消费者提供的内容和信息。公司应该使用实时工具来找到这两个问题的答案：

• 这位消费者打算购买什么？沃尔玛美国执行副总裁兼首席执行官 John Furner 指出，“我们思考客户的方式是了解客户的去向，了解客户的意图，并用人工智能进行管理，帮助他们的意图与沃尔玛的提供的产品服务相匹配，这样我们才能更有预见性。”许多公司将购买考虑因素（或意图）视为对客户理解的全部。一旦客户对特定的产品或服务——烤面包机、储蓄账户、汽车保险——表现出兴趣，公司通常会停止倾听，转而传递转化信息：促销电子邮件、短信和重定向。然而，这种策略可能不会带来竞争优势。了解消费者的购买兴趣很容易，尤其是在数字渠道中，点击几下就可以捕捉到这些数据。
• 这位消费者此刻的意图是什么？企业可能会认为，意图的定义就是客户想要购买什么。然而，在与品牌的互动中，有更多消费者的意图仅仅是进行研究和选择购买的公司。例如，60% 的美国成年人在商店购买产品前会先在网上研究，只有 15% 的人通常会在不做任何研究的情况下购买。消费者研究意图（Consumer research intent）是消费者在决定从哪家公司购买产品或服务时所经历的决策过程。通过这种方式了解消费者的公司能够暂缓向最终购买的客户提供折扣，并通过轻松、便捷和相关的体验，创建旨在激发忠诚度的客户旅程。

客户好奇心：产品的重要信息及其购买选择

好奇心是客户感兴趣的特定产品或服务下面的一层，包括两个方面：属性和选项。当消费者考虑购买产品或服务时，很少有产品或服务简单到与细节无关。从机票到酒店客房，再到换机油，了解客户对腿部空间、游泳池或所需时间等细节的关注程度，对赢得或失去客户至关重要。企业通常可以使用引导式销售工具来实现洞察，同时分析长期和实时的客户行为，从而更接近于了解这两个问题：

• 哪些产品或服务属性的信息对客户最重要？全美 60% 的在线成年人认为，零售商在网站上让消费者根据价格、品牌、款式或其他产品属性进行筛选非常重要。零售商可能会了解到客户想买一件皮夹克，但往往不知道该产品的哪些属性对他们最重要。可能是价格、生产信息、材料、拉链、衬里、颜色、特定品牌名称、防水性、长度、款式等。了解客户最看重的独特属性，就有机会让每一次线上和线下体验都与客户更加相关。
• 客户最关心哪些购买选择信息？公司应该了解客户关心的购买选择：如果商品在当地商店有售，它是否可以退货（在线或实体店），是否可以在发货前包装礼品，以及是否可以定制，等等。如果零售商显示店内可售商品的数量，61% 的美国在线成年人会在网上购买。在许多情况下，这些好奇心都是基于消费者对特定产品当下的关注、需求和偏好，因为并非所有产品或服务都始终拥有与其他产品或服务相同的购买选择。

客户条件：客户需要并希望避免哪些体验因素？

条件可能是赢得客户忠诚度的最有力因素。为什么？这是消费者对体验的判断与其期望值的比较。在过去一年中，有 34% 的美国成人网购者选择在亚马逊购物，因为他们可以比较产品和价格。如果客户希望笔记本电脑零售商提供功能比较表，而零售商没有提供，那么消费者可能会选择去其他能够提供功能比较表的零售商那里购物，他们的忠诚度可能会因为这一刻而永远改变。有许多方法可以让组织获得这些客户洞察，可以询问：

• 这位客户在购买过程中需要哪些体验要素？许多企业很难理解消费者购买特定产品或服务的条件。原因有三：首先，企业很少设计接触点，让消费者分享他们当时看重的条件。比如，丝芙兰（Sephora）根据店内顾客当天是否需要店员的帮助，提示他们拿不同颜色的购物篮。其次，消费者每次购买的条件都会发生变化——购买一支铅笔与购买一张办公桌的体验条件很可能非常不同。最后，消费者往往会混合各种条件。当被问及哪些因素最影响他们购买哪家零售商的决定时，77% 的美国成年人选择了免费送货，48% 选择了免费退货，28% 选择了产品是否容易找到现货。
• 这位客户在购买过程中希望避免哪些体验元素？不要用一些对消费者来说无关紧要的条件性体验来压迫或惹恼他们。例如，如果一家银行要求客户在开立储蓄账户前与工作人员交谈，客户可能会认为这很不方便或没有必要。这种谨慎也适用于营销策略。如果消费者购买产品后，立即收到该公司大量的短信、电子邮件和在线广告，他们可能会在今后的购买中另寻他处，以避免这种体验。要想获得客户的长期忠诚，公司必须了解消费者想要什么，不想要什么。

客户场景：当下和历史因素塑造了有意义的细微差别

在许多情况下，在决定用户在特定时刻应该或不应该体验什么时，理解场景可能是最重要的因素。这种能力需要实时数据处理和系统连接，以 “倾听和响应”消费者的情况。企业已经在为实现这种洞察力进行投资。根据我们的调查，当问及选择市场技术供应商时最重要的因素时，“易于与其他数据源和系统集成”是最受欢迎的选项。由于环境会影响人们对某一时刻的看法——无论是令人沮丧的还是美妙的——公司应该努力回答以下问题：

• 消费者场景的哪些瞬间因素会产生有意义的细微差别？有时，场景应该是决定客户在特定时刻经历了什么或没有经历什么的唯一因素。例如，提醒酒店客人，他们的忠诚度计划包括免费房间升级是一个很好的策略，除非没有更多的房间可用。这个问题在各行各业都很普遍：例如当在线购物车中的商品不符合条件时，向消费者提供订单级别的折扣。场景也可以基于购买过程中的某个时刻，包括购买后的体验，比如航空公司客户落地时，在 app 上提供下一个登机口导航，而不是在他们购买机票的那一刻。
• 有哪些消费者的历史因素为某一时刻增添了细微差别？利用过去的数据可以为当前的行为提供重要的背景信息。例如，消费者购买了一件商品，但后来退货了，那么他就不应该再收到与该商品相关的配件产品推荐。然而，历史信息在当前场景下的变化也可以有力地表明消费者的处境发生了变化。如果某个网上下订单的消费者总是在本地商店提货，但当前却选择了不同的地点，这可能表明他正在旅行、购买商品作为礼物，或者可能错误地重置了默认商店地点。如果零售商能够正确地“倾听”数据，就会提供一种在线体验，对这种转变做出回应，让消费者确认这一改变是有意为之。

客户观念：哪些体验会产生积极和消极的情绪反应

随着计算机视觉、语言处理和评估非结构化数据的人工智能等技术的进步，公司现在可以了解客户对体验的感受。他们不能再假设所有消费者都会对某一体验感到满意或冒犯。当组织建立有可能引发强烈情绪反应的体验时，他们必须衡量对消费者的积极或消极情绪影响。虽然如今许多公司都使用民调或客户满意度调查来大致了解这些要素，但未来品牌和零售商将通过计算机视觉和自然语言处理等创新技术实时实现这一目标。一旦公司实施了这种操作，就可以继续捕捉和评估以下内容：

• 什么样的体验会产生积极的情绪反应？2021 年，77% 的美国在线消费者将自己的品牌体验评为“OK”或“OK 以下”。事实上，只有 23% 的人认为他们的体验是“好的”，不到 1% 认为是“优秀的”。消费者对体验的积极感受可以是关于特定的信息或时刻，也可以反映出公司利用 6C 战略其他部分的数据理解、满足并超越消费者期望的整体能力。积极情绪的范围很广，但如果公司既能传递积极情绪，又能捕捉（积极体验的结果特征）成就作为数据元素，那么未来的定制信息和互动就能反复触发这种情绪。
• 哪些体验会产生负面情绪反应？一些公司将冷漠等同于负面情绪，这可能会让他们着手改善客户体验，而在消费者心目中，这些元素仍然是好的。这样做的危险在于，公司会错过那些会产生真正负面情绪的因素——消费者可能会因为这些因素而放弃这个品牌。这可能是一个代价高昂的错误，因为消费者会转向令人振奋、愉悦的产品和体验，以缓解持续的不确定性。正如一位“消费者之声”市场研究在线社区（MROC）成员告诉我们的那样：“我正在寻找能让我快乐、放松、心情舒畅的品牌，以帮助我摆脱困境”。

运营护栏优化公司资源并关注结果

各组织必须有专门的人员或团队将 6C 战略作为一个系统来应用，以便在满足客户需求的同时最大限度地提高回报。对于企业来说，拥有这些专门资源还不是必然的：根据 Forrester 2022 年的数据，28% 的零售和批发 B2B 营销决策者表示，他们在衡量和分析方面面临的挑战之一是，团队对如何将数据应用于决策缺乏足够的了解。但如果没有人员和团队负责，企业就会浪费大量的时间、精力和资源来搜索数据，寻找可能带来商机的项目。这个人或团队将负责确定：

• 数据是否可靠、有方向性、可操作并且支持业务优先级。企业经常吹嘘数据能为他们带来竞争优势，但 46% 的零售和批发 B2C 营销决策者表示，管理数据质量是他们在营销项目中面临的最大挑战。五分之一的营销决策者认为，未来两年面临的最大挑战之一是无法对买家和客户数据采取行动。在为收集客户数据的数字接触点制定路线图时，企业必须从数据可靠性、方向实用性、可操作程度以及与支持公司优先事项的相关性等方面对这些计划进行彻底审查。



• 收集客户数据的时机。先进的公司将客户旅程视为一个复杂的接触点矩阵——在这里，随时都有可能了解客户，以便在购买过程中的其他地方提供更个性化的体验。一家大型燃料公司已经有数百万客户注册了其忠诚度计划，但在线注册过程中没有问客户任何问题，比如他们开的是什么车。在接下来的几年里，该公司就没有数据可用于向客户发送个性化电子邮件信息。
• 使用客户数据的恰当时机。6C 战略之所以如此有效，原因之一在于它是为企业而设计的，而不仅仅是某个部门。事实上，当提出“何时何地使用这些客户信息最合适？”这个问题时，战略制定者不必再加上“在我们获得信息的渠道内”。如果酒店得知客人在网上订房时对美食感兴趣，告诉他们当地餐厅通常需要预订，然后主动提出为他们预订，会是很有帮助的。如果客户拒绝了——可能是因为旅行还要很久——在旅行前一个月再发一封电子邮件会有帮助。
• 数据应用的时间、方式和是否成功。分析决策者将数据处理速度视为一项挑战：21% 的人表示，执行分析战略所面临的一项挑战是为企业创造价值所需的时间太长。与正确获取数据同样重要的是，需要快速将数据和洞察传递给公司的每个人，并让他们接受，将其作为指导公司前进的有力方式。文化很难改变，因此管理层应该广泛宣传数据分析取得的成绩，为未来项目接受使用它奠定基础。

数据和洞察是竞争差异化的新“亮点”

当今的企业往往致力于通过创新技术来实现业务转型。然而，围绕商业智能设计的运营能力和战略是确定决策优先级的先决条件。对于 CMO 和数字专业人士来说，了解消费者是拼图中至关重要的一环，他们希望将组织文化转变为洞察力驱动型企业（IDB）。Forrester 将其定义为“应用数据和分析，抓住每一个机会，差异化产品和客户体验”。

洞察驱动型企业更有可能成为所在行业的领导者

尽管公司在数据、技术和人员方面进行了投资，但先进的洞察力驱动的成熟度仍然很低——我们发现，当被要求选择其组织在营销执行中面临的三大挑战时，37% 的全球 B2C 营销决策者提到了「通过客户洞察来推动决策」。为了保持竞争力，CMO 和数字专业人士必须帮助提升公司的能力，并朝着洞察驱动型决策的方向发展。要想取得进展，就需要有规律地转变思维，思考拥有深度和丰富的客户数据意味着什么。达到这一水平的公司有更多的机会赢得客户，并通过以下方式实现增长：

• 加快转变运营模式，迅速把握市场形势。了解快速变化的客户期望和行为的公司，更有能力迅速转变和调整其业务模式。休闲食品公司菲多利（Frito-Lay）首席增长官 Michael Lindsey 解释说，他的公司正在利用在线直接面向消费者（DTC）的购物者和直营店的数据“来预测新店开业、因重返工作岗位而产生的需求变化，以及口味的变化，使我们能够在特定地区范围内重新设置产品供应。”
• 创建以洞察力为导向的文化，将数据作为运营标准。捕获、存储和分析客户之声数据的组织可以将其产生的洞察作为一种众包、外向型视角加以应用，帮助指导战略决策。随着企业对客户数据的使用日趋成熟，他们可以将洞察力应用到运营决策中，发现新的创收机会，同时降低成本。正如美国时尚零售商 Lulu’s fashion Lounge 的首席执行官 David McCreight 解释的那样，“数据和技术的使用指导着整个公司的决策，从物流到产品规划再到营销布局，在我们的产品创作和策展周期中最为明显。”

重要的是（数据库）内部的内容

对客户的理解，是无法在投资回报率方面准确衡量的——损益表上没有客户数据点的成本线，也没有因了解客户而轻松获得的收入线。然而，推动投资方向和程度的数据战略必须对成功负责。因此，CMO 和数字专业人士应在公司难以掌握的转型计划中寻找成果改进，因为一旦公司实现了更深程度的客户理解，这些改进往往就能产生影响，其中包括：

• 在各种数字接触点上实现个性化客户体验。在理解客户方面，对任何业务最直接的影响将是更丰富的互动，感觉更相关，并增加更大的可感知价值。这不仅是因为有关客户的数据使数字专业人员能够在正确的时间提供正确的信息、方法和媒介，而且对于在互动中避免错误元素也同样重要。一家全球 DIY 品牌的首席营销官告诉我们：“这是关于了解客户，如何以有意义的方式使用数据，在当下和整个生命周期中增加价值。客户愿意分享信息，但他们希望从中获得持续的回报，并持续地进行策划。作为品牌，我们需要满足这些期望。”
• 跨屏幕、跨渠道、跨时间无缝对接客户互动。要达到这样的客户理解水平，就必须设计接触点，与消费者进行一系列“数字对话”。如果设计得当，其结果将对每个购买路径中的后续步骤，以及未来的营销和商务活动产生成倍的积极影响。这对于高频购买或提供产品和服务的公司来说尤其如此，因为缩短互动之间的间隔，可以减少随着时间推移不可避免的数据不相关性。一家拥有多个品牌的全球酒店运营商的数字领导者分享道：“组织内部拥有大量数据……问题是数据被隔离在各个地区酒店内。出于隐私保护，我们无法共享。”
• 将客户忠诚度作为可衡量的优先事项，而不是会员计划。不是所有最好的客户都会加入忠诚计划，也不是所有忠诚计划的成员都会成为最好的客户。以会员资格为基础来管理客户关系，忽略了客户忠诚度的真正含义。当公司更好地了解客户，并通过体验从情感上满足客户时，就更容易吸引他们的忠诚触发点——特定的价值观、条件、需求和偏好——从而在更长的时间内留住他们。正如零售商 FTD 公司首席执行官 Charlie Cole 解释的那样：“没有哪个行业比我们更适合这样做了。我们送花给出生和去世的人。这些都是非常感人的时刻。如果我只关注前两个 C（特征和考虑因素），我就不会承认这些都是情感时刻/产品。也许我们应该把每一次与客户的互动都看成是有情感元素的。”

报告原地址：

https://reprints2.forrester.com/#/assets/2/1487/RES177562/report

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