2023-10-12 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
我们建议：
在许多组织中，用于衡量和证明客服和支持业务目标实现情况的指标，其变化速度与目标本身的变化速度并不一致。过去的三十年里，客户服务与支持职能已经从一个专注于降低成本的被动响应团队，发展为通过低成本解决问题来减少不忠诚客户的团队。现在，客服和支持部门需要在更广泛的公司增长和忠诚度目标中发挥关键作用。
尽管客服和支持职能部门从专注于高效响应被动呼入量发展到推动增长，但仍在衡量相同的东西（如过时的体验、节约成本和问题解决指标）。服务和支持部门领导者工具箱中的许多指标已不再具有附加值，领导者很难通过这些指标来证明本部门的价值，以及预算和人员数量的合理性。
简单的近期解决方案似乎是：增加指标或试图将现有衡量标准改造为新目标，但从长远来看，这种方法可能会加剧这些挑战。人们往往不会考虑更合适的衡量标准，或者充其量把它添加到已经不堪重负的仪表板上，从而导致无法对真正重要的指标进行优先排序。
领导者需要对选择的指标进行全面的重新评估，确保它们能够支持职能部门的业务目标，并重新确定团队的工作重点。这项工作可以在任何时候进行，但战略规划周期是进行这项工作的最佳时机，不会造成额外的变革疲劳。
本研究对如何使用层级框架确定适当的客户服务和支持指标、建立指标与目标之间的关系，以及使用个人和团队绩效实现职能目标和公司目标提供了指导。
确定未来客户服务和支持指标的最佳方法是，自上而下逐级进行。从一张白纸开始，而不是审核当前的指标清单，确保选择的每个指标都能支撑部门职能和更广泛的业务目标。可以自行开始这项工作，或从一开始就让你的服务和支持管理团队参与进来，以获得更多支持。
在页面顶端，写下公司的业务目标（例如，到 2025 年实现 6% 的利润增长）。下方写下客服和支持部门的目标，确保这些目标具体、可衡量、可实现、相关、有时限（SMART），并与公司目标明确相关。通常，客服与支持的业务目标有以下一种或多种形式：
你的客服和支持业务目标是否符合上述三种形式之一？如果是，请继续。如果不是，则要通过反复询问“为什么”来找出原因，直到确定真正的目标。
在我们近期的调查中，许多服务和支持领导者将改善卓越运营（63%）和执行业务转型（53%）列为 2023 年的三大业务目标。在与客户的交谈中，我们也会听到“提高 CSAT”或“提供轻松的体验”之类的目标。但在这些优先事项的背后，是增长和降低成本的驱动力。不要害怕把业务目标定得太高——更详细的优先事项和措施在推动这些最终目标方面取得的成功将在以后得到体现。
除了与你的老板确认你的目标外，还要与其他部门同事（如市场、销售和产品部门）交流，确定他们对客服和支持业务的期望。
接下来，确定一小套 SMART 战略指标，这些指标必须满足两个目的：
你的受众不应需要将多个指标联系起来才能了解业务成果，也不应要求受众必须信任你。你选择的指标必须能够直接反映业务目标的实现情况。
下图举例说明了客服和支持职能三个常见业务目标的战略指标：
如果你的每个业务目标都有两个以上的衡量标准，这可能表明：
与利益相关者（特别是你的管理团队、老板和你支持的跨职能同事）进行讨论，确保达成共识并保持一致。还可以通过提出以下三个问题来验证你对战略指标的选择。
让管理团队参与设计指标层次结构的第三层。选择一小部分运营指标，这些指标与每项战略指标直接相关，并可作为管理团队推动绩效的杠杆。通常情况下，领导层在实现卓越运营、执行业务转型、提高 CSAT 或提供轻松体验方面的优先事项都体现在这一层次。
例如，如果降低成本是你的业务目标，并且你使用“解决成本”或“每个案例成本”来衡量成功，那么可以考虑下表中的一些运营指标。
选择运营指标通常会出现问题。例如：
与每个战略指标相关的运营指标在 5 到 7 个之间，这样既能提供足够的背景信息来采取行动，又不会让团队不堪重负，但你也可以选择更少的指标。
运营指标是整个服务和支持管理团队的责任。特定管理人员可能对某一具体指标有更大的自主权，但是，集体责任有助于推动指标的实现和跨团队合作。虽然由于共同绩效对奖金的影响，集体责任可能会遭到反对，但从 T-Mobile 公司成功使用团队和个人混合绩效评估模式中可以得到启发。
确保整个团队（管理层和个人）对这些衡量标准达成共识并接受，然后再继续实施。
现在，确定团队和个人的绩效衡量标准。这是针对具体角色的唯一层次，根据个人能够控制的情况进行选择。在一线、面向客户的岗位上，“指标”一词应扩展到包括定量指标和使用质量保证 (QA) 分数衡量的定性能力。
团队和个人的绩效指标和能力应与一个或多个运营指标相关联，从而支持整体业务目标。继续以降低成本为例，下表列出了数字渠道团队和一线客服记分卡中可能包含的几个定量指标和定性能力，它们与上表所示的运营指标相关联。
为避免个人重负，确保他们专注于重要的事情，每个角色选择的定量指标不要超过 5 个，能力不要超过 8 个。确保团队和销售代表的衡量标准能够明确个人的关注点。例如，当你希望销售代表专注于改善客户体验时，不要给他们制定平均处理时间的目标，因为这会导致速度和质量之间的矛盾和紧张关系。
让团队和一线人员参与其指标的设计。他们必须有能力阐明每项指标和能力如何有助于实现客户服务和公司目标，以及它们之间的战略和运营指标。
完成后的指标层次结构将显示公司和职能目标如何赋予管理层和个人任务，以及个人和团队绩效如何促进这些目标的实现。在这一阶段，将新的衡量标准与当前标准进行比较，以审核哪些地方需要引入新标准，哪些地方需要删除原有标准。
完成后，继续以下步骤：
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