2022-09-15 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
理解信任的未来，需要先认识它的现状。信任一直是人际关系的核心，但直到最近，企业才开始认识到信任对组织结果的影响。本质上，我们已经进入了信任时代：在这个时代，（错误的）信息无处不在，个人感知至高无上，数字安全和数据隐私不断受到威胁。简而言之，今天，无数的利益相关者都在要求组织对可信度负责，因此，信任必须从仅仅是一个偶然的结果发展成为战略优先事项。
但为什么信任如此重要呢？简言之，信任推动企业绩效，并在许多方面发挥作用。当利益相关者信任组织时，他们的行为会反映出这种信任的影响力，包括直接影响财务业绩的传统关键绩效指标（KPI）。然而，信任需要扩展到股东和客户之外，包括更广泛的影响力群体，从员工、董事会、联盟伙伴、供应商到监管者、选民、媒体和整个社区。每个利益相关者都很重要。
信任建立了股东的信心，从而影响了股价。它提高了客户和品牌的忠诚度，从而带来了收入。它提高了员工的参与度，从而提高生产力和员工留存率。对于非政府组织来说，表现出高度的财务诚信和合规性，可以使监管机构和社区对企业的稳定充满信心。
现在，利益相关者比以往都更期望组织做正确的事情并做好。这些期望包括委托组织保护私人数据，要求公司在环境、社会和公司治理（ESG）问题上采取强硬立场，要求安全的工作条件，以及要求政府机构在预算分配方面保持透明。
数据证实了这一点。值得信赖的公司比不值得信赖的公司业绩表现好 2.5 倍，88% 高度信任某个品牌的客户会再次购买该品牌。此外，员工对领导的信任提高了工作绩效、工作满意度以及对组织和使命的承诺。
然而，尽管有这些数据，许多领导者和组织仍然将“信任”视为一个抽象概念。在德勤，我们认为应积极主动地管理信任，因为当信任被优先考虑并采取行动时，它将成为一种竞争优势。一个将“信任”定位为战略重点，对其进行管理、衡量、投资并采取行动的组织，最终将建立起一项关键资产。
研究告诉我们，对组织的信任是实体与其利益相关者之间的一种持续关系，这引出了一个问题。组织可以做些什么来加强这些关系并赢得信任？
对一个组织而言，执行和持续兑现其提供商品和服务承诺的能力非常重要。然而，同样重要的是，这些承诺和行动背后的意图。例如，一家公司以合理的价格生产高质量的产品已经不够了。为了在这个新时代获得利益相关者的信任，同样的产品也应该是安全使用的，并且是一个真正受欢迎的、可持续的供应链的结果。如果能力和意图都很明显，并融入到该组织一贯的经营方式中，那么信任度就更有可能得到保持，并在发生危机时更快地恢复。
在整个数字时代，随着数据流动速度的加快和信息的高可用性，危机管理实践已成为重要的筹码。虽然对信任危机需要迅速和果断的行动，但信任时代需要的不仅仅是被动的措施。
组织采取积极主动的态度，在股东和客户之外的广泛利益相关者之间建立信任公平，可以加强他们的韧性，并建立品牌忠诚度。
最近的历史中，组织利用尖端技术和创新作为差异化的一种手段。虽然从直觉上看，信任一直是一个商业问题，但它的影响主要在外围。在今天的环境中，监管深入到新的领域，数据无处不在，每个人都有发言权，品牌有可能在一夜之间遭受灾难性的破坏，信任已经成为新的差异化因素。
信任是由内而外建立起来的，通过跨越组织各个职能领域的杠杆和行动来实现。作为一个综合框架的一部分，我们已经确定了一套相互关联的组织行为和利益相关者群体，他们的信任可以赢得，也容易失去。为了实现信任，一个组织应该最大限度地发挥其功效，将真正的、以利益相关者为中心的意图放在几个关键的信任驱动行为上：
真实的领导和战略管理：领导者应该以身作则，在他们的行动中表现出真实性、问责制和透明度。他们还应该倡导（并推动）有效的企业风险监控策略，使组织不断意识到潜在的改变信任的事件。在管理层和董事会达成一致后，重点应该扩大到提供透明和可操作的领导力沟通。
客户体验和产品质量：组织应优先考虑与消费者和选民的关系，同时牢记以人为本的设计、数字化原生运营和卓越服务等概念。为了强调对安全的承诺，公司应主动管理第三方关系和价值链风险，同时优先考虑产品和服务创新和研发。
财务诚信和健康：在努力实现数字化和安全性的同时，重要的是建立完整的财务报告实践，并表现出高度的审计准备。此外，尤其是在这一领域，领导者在利益相关者（包括投资者、监管者和客户）沟通时，应该积极主动和透明，因为他们都有不同的动机和期望。
技术和创新：无论在哪个行业，采用数据主导的情报实践，广泛了解新兴技术及其对核心业务的影响，定期感知外部环境的创新机会和具体风险指标，并鼓励以道德的方式使用新兴技术（如人工智能、算法和区块链），这些只是组织可以采取的一些行动，以产生信任。
合规、安全和保护：这些基础需求对于确保组织的基本有效性至关重要。致力于与利益相关者建立信任的组织应采用有效和积极的合规计划，监测和预防复杂的欺诈和不当行为，具有预测威胁情报的高弹性网络图谱，以及具有高度数据完整性的系统。
宗旨和道德规范：建立并坚定地支持组织的目标和使命，使领导者对组织的价值观充满信心并付诸实施。在整个企业中创建一种负责任的文化，并始终坚持道德标准。
文化、公平和员工体验：信任雇主的员工更有可能感受到尊重、参与和授权。为了与员工建立信任关系，组织及其领导人应注重与各级员工的合作、透明度和问责制。这意味着将人才发展和职业成长作为优先事项，投资于员工在工作场所的安全，确保有机会获得促进员工身心健康的项目和资源，并利用数据和分析来做出适当的人才决策。
我们利用上述框架创建了一种结构化方法，利用一套诊断解决方案来量化和加强信任度，可以有效地衡量你的组织的信任得分。
俗话说：“能够衡量的东西才能够被管理。”以下步骤可以帮助支持企业成为一个值得信赖的组织。
在我们管理信任的方法中，第一套步骤是帮助组织更好地理解信任在其行业和部门中的含义。我们与组织合作，捕捉其内部对信任的最初看法，然后确定这些看法是否以及如何在组织运营的不同部门、业务单位和/或地域之间有所不同。在这一阶段，我们开始了解并初步掌握在组织的各利益相关者眼中存在哪些信任期望。
下一步是让信任可衡量。为此，我们开发了一套信任衡量能力，既可以衡量组织为提高信任水平所采取的行动，也可以计算关键利益相关者在某一时刻的信任水平。在收集和分析来自组织内部和外部的数据后，将结果与行业和部门基准并列，最终提供详细的信任度量化评估，包括该企业的差距、优势和机会。
一旦组织掌握了相关的数据，并且能够诊断出可能存在的信任差距，接下来重要的就是制定一套优先行动。不可能同时在所有信任的驱动因素上取得有效进展。因此，需要首先确定重点领域的优先次序，以加强、保护和重建信任。这包括考虑每个部门和行业认为最有价值和最重要的东西是什么，以及研究每个信任驱动因素对组织的战略优先事项的影响。
制定了一套优先的信任目标之后，弥补差距的工作就开始了。与一长串的信任驱动因素类似，这一阶段也可以采取不同的形式。关键是要确保所有的测量、分析和优先排序不会白费。这部分过程是最必要的，可能也是最困难的，因为它需要改变做事的方式。专注于通过具体的战略举措来驱动信任的最关键领域，随着时间的推移，组织可以看到信任水平的提升，以及对利益相关者行为的相应影响。
对于组织来说，战略优先级和重点领域会发生变化，尤其是随着时间的变化。同样，不同的利益相关者也会产生不同的期望，在某些情况下，不同的地区、行业和部门会有不同的期望。信任会随着时间上升和下降。因此，对信任的探索、诊断、优先考虑和行动应该成为每个组织的 DNA 的一部分，并被视为一个持续的旅程，而不是一次性的工作。
受信任相关事件影响的公司，其市值会下降 20% 至 56% 不等。相反，信任度高的公司业绩平均比其所在行业的其他公司高出 5%。
当一个组织面临并应对威胁其品牌、声誉和业绩的危机事件时，其信任资产（在利益相关者中积累的信任量）将直接并大大影响他们从事件中恢复的能力以及恢复的速度。
信任的未来已经到来——它不再只是个人关系的核心，而且也是跨利益相关者和企业的组织战略的核心。任何组织都不应该等到危机来临才开始关注信任。信任时代要求组织时刻建立信任和公平。
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