2020-12-17 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
[ 编者注：满足新的消费者需求和期望对于新冠疫情后企业的成功至关重要。著名咨询公司麦肯锡有一个经过验证的提升客户体验的公式。我们经过编译，分享给大家。 ]
领导客户体验（CX）转型，可能会产生很多焦虑。许多领导者甚至不愿意开始，因为他们对面临的诸多挑战感到不知所措，这些挑战包括推动组织中几乎所有孤岛的变革。但这种犹豫会给企业带来真正的风险。最近 COVID-19 带来的消费者行为和期望的转变，正迫使企业改变他们与客户的联系和服务方式。那些不适应下一个常态的企业将很快被甩在后面。历史清楚地表明了在经济低迷时期投资客户体验的价值。在上一次的经济衰退中，优先考虑客户体验的公司与没有这样做的公司相比，实现了三倍的股东回报。现在是行动的时候了。
好消息是，现在已经有了一个执行客户体验转型的成熟公式。它包括三个核心模块的具体步骤：明确定义的愿景，敏捷的转型方法，以及深思熟虑的新能力部署，特别是高级分析。通过结合这三个模块，企业可以在行业中创造竞争优势。在 10 年的时间里，我们帮助 900 多家公司设计并执行了企业范围内的客户体验项目，我们已经看到这种方法带来了强大的成果。销售转化率提高 15% 到 20%，服务成本下降 20% 到 50%，客户满意度提高 10% 到 20%。
成功的客户体验转型第一步是对你要提供的体验类型进行明确的定义。当公司开始定义他们的客户体验愿景时，往往会落入两个陷阱中的一个或两个：要么是愿景过于普遍，没有与公司的目标紧密结合；要么是不清楚愿景将如何创造可衡量和跟踪的价值。落入这两个陷阱中的任何一个，都会导致客户体验转型项目缺乏明确性和一致性。
一个好的客户体验愿景可以实现公司的目的和品牌承诺。与公司使命相一致，耐克寻求提供鼓舞人心的体验（“Inspiration and Innovation”），星巴克寻求提供激发和培养的体验（“to inspire and nurture the human spirit”），宝马寻求提供终极驾驶体验（“Ultimate Driving Experience”）。好市多（Costco）并不试图复制顾客在高端零售商那里的体验，而是提供一种不加修饰的店内体验，以反映其低成本的品牌承诺。
然后，公司通过界定他们期望看到的客户行为的具体变化，将愿景转化为预期的商业价值。例如，如果一家银行希望加深客户关系，这种关注可以反映在一个衡量成功的决策中，即根据「选择该银行满足其所有核心需求的客户数量」来衡量。这种对客户行为的关注彻底改变了高管层的对话。领导者开始谈论客户，而不是财务状况。他们优先考虑能够带来预期客户行为的体验，即使客户的需求随着时间的推移而不断变化。
许多最优秀的公司使用定量研究和统计分析，将决策建立在有关客户价值的事实基础上，因此他们可以优先考虑最重要的体验。最先进的公司使用先进的分析方法，来模拟潜在投资的预期影响，以便为这些投资建立令人信服的商业案例。
一旦确定了对客户行为具有最大潜在影响的体验的优先级，领导者就会确定所需要的内部流程和技术能力，对它们进行实质性的重塑。他们将优先的体验和所需的开发能力进行整合，创建一个路线图，按季度确定关键活动。这些公司通常以 24 个月为一个增量来规划他们的投资，并频繁进行阶段性检查，验证预期的财务影响是否已经实现。
虽然高管们经常成功地制定了全面的客户体验转型路线图，但许多人却掉进了用“一切照旧”的方式执行变革的陷阱。最常见的错误是将项目的各种元素分配给不同的职能部门。这将导致沟通上的挑战、所有权问题和责任问题，甚至使最直接的转型愿望落空。
那些最成功地推行客户体验计划的公司，看起来完全不同。这些公司创建了一个敏捷的、跨职能的团队，他们拥有真正的项目所有权、深厚的技术专长、设计思维和持续改进的文化。一家创新型银行采用了“红鞋文化”来说明它的创新速度和灵活性，首席执行官在参观设计实验室时会丢掉正装鞋，穿上红色运动鞋。在当前的环境下，这些团队已经无缝过渡到协作平台，以推动跨职能的持续创新。对于那些真正致力于客户体验文化的公司来说，这些都不是表面的装饰。他们在招聘和培养拥有丰富体验设计专业知识的敏捷团队，开发尖端的全渠道平台和技术，以及重新设计最能实现品牌承诺的体验、产品和服务方面进行了重大投资。
为了定义客户角色，了解客户需求，跨职能的敏捷团队利用设计思维和先进的分析工具，进行快速的定量和人种学研究。他们开展共创研讨会，开发创新概念和原型，来解决痛点。他们使用先进的分析方法，确定和优先考虑有意义的绩效指标，如减少等待时间，以量化客户行为变化的实际财务影响（也许反映在合同续签的增加上），并跟踪进度。一旦开发出新的产品和服务，敏捷团队就会确保这些产品和服务在业务范围内扩展，集成到技术平台中，并在不同的细分市场和地域内不断进行测试和完善。
这些以设计为导向的行动并不是多余的项目。在 2018 年关于设计的商业价值的研究中，我们发现，表现最好的以用户为中心的公司，在收入方面比同行高出近两倍。关键的是，他们在设计新体验时也会快速迭代，确保能与消费者一起原型化和测试，以增加成功的机会。
所有成功的客户转型项目的另一个关键因素是一个中心团队，它结合了创意工具和方法，持续进行生成性和评估性的客户研究，并汇集了具有特定专业知识的跨职能专家，如 Scrum（迭代式增量软件开发）专家、全渠道技术架构师、设计师和研究人员。这个中心团队能够确保技术驱动的创新文化成为一种独特的竞争资产，并在所有地区长期保持。
成功为客户实施新体验的领导者，通过建立新的能力来维持变革。我们发现有四种能力是成功的最关键因素。
从最高管理层到一线员工，员工必须确信自己拥有必要的技能和工具，能够为客户提供最好的体验。领先的公司会开设学院，结合数字课程、现场研讨会和持续的指导，支持新能力的发展。每个学习之旅都是针对组织内的特定角色而定制的。例如，一线员工会得到实用的建议，教他们如何设身处地为客户着想，在与客户打交道时表现出同理心。客户体验经理和创新团队将围绕重新设计客户体验和调动跨职能团队来培养技能。高层管理人员将得到一些如何在组织内部支持、加速和鼓励以客户为中心的技巧，例如，将设计思维整合到战略规划过程的早期阶段。
为了提供卓越的全渠道客户体验，公司需要跨业务的技术组合。它通常采取的形式是围绕微服务和 API 构建的数字平台，快速、灵活地为客户提供各种服务；提供呼叫识别、聊天、视频聊天和电子邮件管理的全渠道联络中心平台；以及将这些平台相互整合的单一系统。例如，一家健康保险公司希望重新设计其客户旅程，追求两个平行的工作流：一个是重塑和简化整个注册流程，另一个是重建底层技术。这两个团队共同合作，实现了全渠道平台和技术的现代化，使他们能够将原本一套不同的、仅存在纸面上的、特定渠道的流程，转变为无缝的、数字化的全渠道体验。仅仅半年时间，这家公司的在线申请就增加了三倍，实现了 90% 的直接处理，并减少了 80% 的后台工作和 70% 的前台工作。
创新团队只有在拥有自主决策权的情况下才会有效。这意味着建立敏捷的决策程序，并将正式的决策权分配给团队中的领导者。这些新的流程和决策权往往需要一些内部谈判，但却能产生非凡的效果。例如，一家致力于采用新的敏捷运营模式的 B2B 金融服务公司，通过提高 90% 的客户响应，减少了 40% 的客户请求积压，每月减少了 600 个工时的需求，在两年内将客户满意度得分从不到 20 分提高到 50 分以上。
领先的组织现在正在使用预测分析、机器学习和大数据来克服众所周知的客户反馈的局限性，因为客户反馈往往提供了对实际客户体验的不完整和不准确的看法。至少，公司需要复杂反馈循环的管理系统，来教导员工何种行为能产生最佳结果，并指导创新团队在哪些方面集中精力。最好的工具可以让公司根据客户的体验，准确预测每个客户的当前满意度和未来消费。一家大型旅游公司开发了一种功能，根据位置、忠诚会员历史和最近的旅行经历等数据，对每一位客户的体验进行评分。然后使用机器学习，根据每个客户的个人体验来预测客户满意度。这种新能力使该公司能够在服务体验不佳后，迅速改善对客户的跟踪，将最不满意的客户的满意度提高了 800%，并将流失意向降低了 59%。
对客户体验的最大持续影响来自于将这三个模块结合在一起。以下是一家欧洲能源供应商的做法。面对日益增长的客户期望、激烈的竞争态势、不断变化的市场和监管压力，以及内部的复杂性，其领导团队以全面的客户体验转型来应对。这包括重塑进入市场的方法和运营模式，以重新获得市场上的可持续领导地位。
为了确定其愿景和希望从客户体验转型中获得的价值，该团队迅速制定了明确的业务目标。通过量化和优先考虑客户体验在 B2C 业务中的“价值池”——客户获取、服务、客户留存和流程数字化，它制定了一个转型路线图，在三年内实现息税前利润（EBIT）的两位数增长。
第二部分业务转型，领导团队创建了一个跨职能团队，由来自十个国家的“客户体验大使”和一个由设计师和客户体验专家组成的核心团队。他们每周集中召开两天会议，作为“客户体验工厂”运作，以整合客户洞察，统一客户旅程定义，并将价值池和客户痛点转化为优化客户旅程的具体蓝图和原型。他们的分析表明，尽管各个市场存在差异，但大多数影响较大的客户体验杠杆适用于所有国家。客户体验工厂团队为搬家公司创建了一个功能齐全的微型网站（注：国外个人客户搬家后需要重新联系煤气和电力等能源供应商提供服务），四周内就在第一个试点国家上线，然后根据表现出的财务影响将其推广到其他国家：增加了客户留存率，降低了服务成本，因为在搬家过程中打电话寻求支持的客户减少了。
这些变化只有通过转变基础能力和建立关键的推动因素（第三部分）才有可能实现。公司不仅在客户体验工厂，而且在各个地域的业务部门中都采用了敏捷原则，根据客户的反馈快速迭代和生成想法、原型和调整最小可行产品（MVP）。为了扩展这些能力，公司围绕关键技能（如敏捷、设计思维和问题解决）进行了虚拟培训。它将最佳实践编入虚拟图书馆，供所有国家的团队成员使用。最终，在整个公司内共享的视频、通信和工具，展示了这种新的工作方式的巨大影响。
重新设计的旅程将能源供应商的个人联系成本降低了 20% 以上，客户流失率降低了近 15%，并显著提高了客户和员工的满意度。事实上，这个三年期项目的全部影响潜力，有三分之一在头 12 个月内就实现了。
有志于更加以客户为中心的公司可以使用以下的快速启动方法。
围绕以客户为中心的愿景和相关的财务绩效指标，通常只需要三到四次的高管研讨会。许多公司能够通过观察内部和外部的基准来设定目标，并制定实现目标的时间表。
许多公司选择通过启动一个或多个“灯塔”项目，以最少的投资来展示具体的成果，从而让客户和员工感受到成功的样子。重新设计的旅程通常可以在六到十二周内确定优先级、设计和原型，为后续投资创造刺激和支持。然后，第一个灯塔可以迅速在多个体验项目中推广，直到成为标准模式。
最具前瞻性的公司已经创建了集成的数据湖（注：Data Lake，包含所有数据格式统一数据管理平台），并使用先进的分析和机器学习来改善每个客户的体验。可以在三到四个月内部署一个分析引擎，使领导层能够识别出影响最大的客户干预措施和投资策略。
客户体验是新常态下的竞争优势。只有致力于客户体验转型的三大基石，企业才有望从危机中脱颖而出，获得超越竞争对手的持续优势。
本文原作者：Victoria Bough，Ralph Breuer，Nicolas Maechler，Kelly Ungerman
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