2021-04-29 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
[ 编者注：数字营销服务商美库尔集团（Merkle）发布的客户体验转型报告，对美国和英国的 800 多名营销和技术高管进行了调查，研究了对成功的客户体验至关重要的三个转型领域：数据转型、数字转型和组织转型。我们经过编译，分享给大家。 ]
企业对自己的客户体验转型信心十足：这是积极进步的标志，还是错误的傲慢？
无缝的、以客户为中心的、倡导式的客户体验（CX）是几乎每一个企业的追求，支持它的组织领导人正在努力实现这一目标。在过去的一年里，由于受到疫情的限制，人们对数字体验的需求增加，加速了客户体验转型以及它所依赖的运营敏捷性的需要。与此同时，在识别客户、管理数据和提供一定程度的个性化客户互动方面，数字渠道的做法日趋成熟，尽管数据隐私和身份技术领域每年都在发生变化。
企业想要做好客户体验，很多人认为他们已经做到了。根据这项新的研究，86% 的公司认为自己已经了解并满足了他们最有价值的客户的需求。但消费者并不那么肯定。根据我们最近发布的报告，只有 35% 的消费者认为营销和广告满足了他们的需求。大多数公司都为自己取得的成就感到自豪，但根据客户的说法，他们还有很长的路要走。客户体验领导人的过度自信是否会阻碍他们正确前进的能力？
在客户体验愿景不断发展的同时，执行和实施客户体验计划的能力是一个持续的、通常难以捉摸的追求。企业努力付诸实施时，无论是资源、能力，还是共同愿景和文化，都是他们最重要的障碍。为了了解企业的进展情况，Merkle 对美国和英国的 800 多名营销和技术高管进行了调查，了解他们的看法。我们研究了对成功的客户体验至关重要的三个转型领域：数据转型、数字转型和组织转型。
鉴于消费者的研究，许多研究结果似乎过于乐观和过于自信。尽管如此，转型成熟度和进展方面的差距和差异为设定未来的优先事项提供了一个有参考价值的视角。
优秀客户体验的交付取决于收集、理解和运营统一数据的能力，这些数据贯穿于营销、销售、商务和服务的所有接触点。数据转型是客户体验转型的根本核心。
调查对象正在积极投资于数据转型工作。结果显示，基于身份资料的解决方案对公司很重要，大多数受访者称，他们的营销投资中大约有五分之一到四分之一是在客户资料方面。数据中心的采用率很高，约有一半的公司已经采用了基于云的解决方案，其余大部分公司计划在未来 12 个月内采用。绝大多数高管认为，整合消费者资料非常重要，但认为自己已经实现了足够广泛的综合客户档案的人并不多。
谈到从客户数据中找到有意义和有价值的见解时，高管们提到了许多挑战，其中最具挑战性的障碍是难以保持较高的数据质量，以及对数据的访问和可视性有限。通过人工智能（AI）和机器学习（ML）应用自动化的障碍有两种，一种是拥有实时使用 AI/ML 的集成平台、另一种是拥有执行自动化的正确技能。
在数据转型工作带来的效益方面，尽管受访者认为大多数转型效益价值很高，但最重要的是“做出数据驱动的实时业务决策，并提供更好的客户体验”。IT 从业人员通常比市场和营销技术部门的同事更积极，更关注实现数据转型效益。
当涉及到成功实施数据分析解决方案时，「获得合适的人员和资源」被认为是比资金更大的障碍。例如，与预算或商业案例相比，缺乏数据和分析方面的专业知识、合作伙伴的支持以及在利益相关方之间达成共识是更大的障碍。
目前，企业在基于身份识别的解决方案上投入了约 20% 的营销技术预算。
总体而言，超过半数的公司将 16%-25% 的营销技术支出用于基于身份的解决方案。市场营销部门倾向于较少分配，而 IT 部门则倾向于更多分配。
整合后的消费者资料被认为是普遍重要的，但只有一些组织已采取步骤整合其数据。
一般来说，IT 部门更强调整合消费者资料。94% 的美国 IT 人员认为整合客户资料非常/极度重要，这比市场营销高 6%，比智慧营销技术高 7%。
数据质量是最大的技术障碍，但 AI/ML 的挑战因国家而异。
实现的效益因责任领域而异。
大多数受访者认为，数据和分析的所有这些好处都是中等到极为重要的，但 IT 部门受访者在重要性方面的感受比营销同事更强烈。
IT 部门在数据转型中往往有更高的参与度。
在实施时，缺乏分析专业知识是最主要的业务限制。
虽然很明显，企业意识到数据驱动的洞察力对改善客户体验和做出实时业务决策的重要性，但许多企业在开始数字化转型之旅时，并不确定如何应对数据转型。近一半的受访者认为，内部分析专业知识不足和缺乏敏捷的实施伙伴是重大障碍。这可能就是为什么在数字化转型的最佳起点上没有达成压倒性共识的原因。
数据是提供以客户为中心的体验的基础，在数据方面采取合理的行动，可以让客户了解你的品牌，并实现你的商业目标。随着消费者行为的不断变化，以及对数字渠道的更大关注，对客户的深入了解对于提供出色的客户体验和实现成功转型至关重要。
绝大多数受访高管反映，个性化对于数字化渠道的转型非常重要，受访者认为，消费者非常喜欢个性化。过去的研究也表明，消费者很欣赏个性化带来的便利，但也有一个界限，超过这个界限，就会觉得受到了侵犯，尤其是在不同年龄段的消费者中。在实施个性化时，理解和制定以客户为中心的策略是成功的关键。
大多数公司都通过多个渠道实施了个性化，没有一家公司声称自己完全没有任何个性化，尽管什么是“个性化”还有待商榷，值得进一步讨论。例如，在大多数高级营销人员的眼中，将电子邮件的名字个性化不再被认为属于“个性化”。大多数公司声称，他们几乎总是使用来自一个渠道的洞察力来影响另一个渠道，但没有调查这种尝试的影响程度和效果。
在开始数字化转型时，受访者倾向于从营销自动化或实时交互管理/个性化开始。广告、广告技术（adtech）和移动是最不可能起步的领域。在他们的转型历程中，遗留技术和技能差距是阻碍数字化转型的最大挑战。遗留技术对 IT 专业人士来说是一个特别的症结所在，比营销人员或营销技术从业者更甚。
组织认为客户关心个性化，并在他们的目标和渠道中实施了个性化。英国在跨渠道实施个性化方面落后于美国，因为他们往往认为个性化不那么重要，而且受到更严格的隐私监管的阻碍。
受访者倾向于从营销自动化或实时集成管理/个性化开始，但这因责任领域而异。从事市场技术和市场营销的人倾向于从营销自动化开始数字化转型，而 IT 专业人士倾向于更多关注实时交互管理/个性化。
22% 的受访者寻求营销自动化，18% 转向实时交互管理，13% 将目光投向分析，仅有 8% 的受访者将统一客户数据作为起点。
遗留技术和技能差距是阻碍数字化转型的首要挑战，但对于 IT 行业的人来说，遗留技术是一个更重要的障碍。
我们在组织变革领域的研究显示了朝着这一目标取得的进展以及改进的机会。
可能是由于缺乏明确的所有权和一个统一的客户体验转型成功愿景，结果好坏参半。虽然所有的领导层和团队都必须执行这个愿景，但他们需要围绕一个组织所有者进行协调，该组织所有者为企业的客户提供支持，监督进展，并对客户体验结果负责（无论好坏）。
在我们的研究中，受访者对谁是企业内部客户体验负责人的问题上存在分歧，认为是首席营销官（CMO）或营销副总裁（VP）的最多，紧随其后的是首席信息官（CIO）。答案多少与被问到的人有关：营销和市场技术专业人士更多提到 CMO，而 IT 从业者则倾向于将所有权分配给 CIO。
从更积极的方面来看，受访者普遍对客户体验 KPI 表现出了强烈的理解和协作。不过，也有相当大比例的受访者强调了潜在的问题点，比如同一指标有多种定义（36%），不同团队的 KPI 不同（35%），以及对各个项目的成功缺乏清晰的认识（27%）。
最后，虽然本报告的结果显示了对改善驱动客户体验转型的关键数据和数字能力的坚定承诺，但受访者似乎也对这些努力的结果表现出过度自信。受访者对自己满足客户需求的能力（86%）和整个组织对最有价值客户的了解程度（85%）给予了很高的评价。然而，只有 35% 的消费者认同这种观点。
这种过度自信的背后可能是另一个令人惊讶的数据：我们的受访者中只有 43% 的人将他们在客户体验转型上的成功与企业未来十年的最终生存相关联。超过一半的受访者并不认为做好客户体验会影响他们未来的生存。也许这些企业认为，他们已经解决了客户体验转型的挑战，或者他们的核心产品或服务，即使没有体验，也能解决客户的问题。
根据受访者的角色不同，对客户体验转型的认知也不同。
只有一半的团队在整个组织的核心 KPI 和衡量标准上保持一致。
销售、交易、网站数据是用来模拟 LTV 最多的数据，但 IT 部门往往更多使用交易数据。
绝大多数领导者认为他们了解并满足客户的需求，但客户并不这么认为。超过 31% 的品牌认为，如果客户体验转型不当，他们将无法生存。
我们的研究表明，在大多数公司中，客户体验（CX）转型的重要性与他们的努力最终对品牌情感和业务成果的影响之间存在着巨大的差距。正如这项研究和之前的许多研究所揭示的那样，这种差距的背后是关键的组织障碍——这些障碍更多地与公司围绕转型的基本方法和运营思维有关，而不是所需的资源、能力和技术。
事实上，正是对技术的过度重视，常常导致公司低估了为实现客户体验转型目标而必须实现的重大组织变革。因此，品牌通常将这种变化视为他们必须完成的一项任务，而不是他们必须不断绘制、旅行和导航的路径。
数字化是一个持续转型的过程，其核心是需要快速、反复地平衡业务和运营战略的能力，以应对不断加速的消费者态度和行为变化。2020 年无疑告诉我们所有人，消费者的不确定性笼罩在我们的行业格局中，无论是源于健康危机、金融衰退、社会动荡，还是其他逆境。这种中断给 CMO 和其他 C 级高管们带来了一个紧迫的问题，即他们无法预测未来不断变化的市场和客户需求，或者无法为他们的组织提供持续、快速变化的支持。
另一方面，那些在这种不确定性中茁壮成长的 CMO 和高管们，不仅高度专注于客户，还围绕着这颗北极星来定位（并不断重新定位）他们的组织和运营——而不是围绕着任何预先定义的结构、系统、流程和核心能力。
这是一项艰苦的工作。它需要的不仅仅是几个敏捷团队以更快、更有效的方式工作。它需要企业级的适应性。在企业级，客户体验所需的所有功能都作为一个连接的生态系统发挥作用，而企业也要协调一致来提供这一点。它要求企业协调通常不同的职能，改变人们的工作方式，并推动重要的产出。
这项工作同时也带来了很多回报：适应性强的组织的增长速度是行业平均水平的 3.2 倍，并且可以通过增长文化保持竞争优势。敏捷性的基础，配合对市场、技术和组织适应性的关注，可以使产品和营销组织找到正确的方向，为改善客户结果做好更好的成长准备。
不过，我们希望强调的，也是本研究所揭示的是，品牌必须在这条道路上开始，在全公司范围内对这一持久的努力作出明确的承诺。CEO、CMO 和其他领导者必须清楚地认识到，客户体验的成功没有捷径可走；适应性是客户体验转型成功的关键。这不是关于你做什么，而是关于你是谁，你每天努力的是什么。如果你还没有开始沿着这条道路成为一个适应性组织，现在是时候了。
2020 年加速了许多公司通往更加数字化和以客户为中心的愿景之路。2021 年，随着世界继续应对环境中不可预见的变化，客户体验转型的优先事项将继续受到挑战。尽管如此，客户体验转型的基础——数据、数字和组织——仍将继续成为变革中必不可少的推动因素。它们之前一直在进化，现在，它们需要更快、更有效地发展。
根据我们的受访者反馈，高管们总体上对他们的客户体验转型工作非常自信和乐观。从很多方面来看，这可能是个好消息：他们看到了客户数据和提供忠诚度驱动的体验的价值，这些体验可以培养和提高客户终身价值。他们明白自己需要做什么。反过来说，他们是否对自己的能力和消费者对品牌的认知过于自信？这会不会导致他们的转型变得太慢或反应迟钝？
从积极的一面来看，他们应该把客户体验的承诺和热情放在组织使命的首位。但要意识到它们的缺点，他们应该知道，世界在不断变化：消费者的喜好变化很快，市场上的每一个参与者，无论是竞争对手还是其他方面，都在不断提高客户的体验和期望。当我们都变得更好，标准就会不断提高，实现目标也会变得更加艰巨。最好的公司将继续专注于学习更多客户知识，来更好地了解和改进其复杂的客户体验转型。
原文地址：
https://www.merkleinc.com/thought-leadership/white-papers/2021-cx-transformation-research
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