2021-09-02 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
[ 编者注：《哈佛商业评论》分析团队发布的报告，探讨了客户体验是如何变化的，实现和激活有效的客户洞察力需要什么，成为真正以客户为中心所需的组织变革，以及为什么客户体验指标必须超越满意度才能找到与业务结果的联系。我们经过编译，分享给大家。]
近年来，企业的重心已经从组织内部转移到了客户身上。随着客户面对越来越多的产品信息和服务选择，这一变化随之发生。与此同时，越来越多的数字公司向消费者和商业领域的客户展示了卓越客户体验（CX）的样子：连接、个性化和无缝。
作为公司吸引和留住最佳客户的一种方式，改进客户体验已成为企业的首要任务，其中包括许多他们以前无法接触到的客户。客户体验远远超出了客户服务的范畴，它涵盖了客户怎样看待他们与企业互动的一切，包括从浏览网站到账单和支付流程如何运作，等等。为了提供完整的客户体验，组织必须以前所未有的方式团结在客户周围。
《哈佛商业评论》分析服务团队最近对 1100 名高管进行的一项调查显示，58% 的受访者将改善客户体验列为企业最优先考虑的前五大事项之一。然而，如今只有 17% 的人认为自己是客户体验的领先者，在客户洞察力和参与度方面都非常出色，或者在其中一方面很出色。造成这种差异的原因是，改进客户体验并不像宣布它为战略重点那样容易。它通常需要重大的组织、技术和运营变革。以客户为中心的组织对理解和服务客户做出了广泛而深刻的承诺。
行业分析师、高管讨论平台 CXOTalk 的主持人迈克尔·克里斯曼（Michael Krigsman）表示：“从本质上讲，客户体验就是了解客户，愿意并有能力调整你的流程、产品和服务，来满足客户的期望、目标和愿望。”
在客户体验方面，企业的现状与他们想要达到的目标之间存在巨大差距。原因有很多，首先是用来替换（或至少连接）隔离在过时孤岛中的客户信息系统所需的投资。更具挑战性的是，要克服过去那种部门孤立和由内而外、以产品为中心的组织方式，完全接受以客户为中心的思维方式。为了在未来蓬勃发展，企业必须对快速变化的客户需求进行共享、实时的洞察；职能领导对客户体验的所有权意识，导致他们的角色在历史上一直与客户脱节；实现快速有效参与的流程和系统；以及一种以客户为中心、速度和敏捷为基础的文化。
许多公司已经从痛苦的经历中了解到，客户体验不仅仅是他们的营销、电子商务和服务部门的职权范围。员工体验（EX）必须支持并与客户体验保持一致，客户体验是一项全公司范围的追求，需要 360 度的客户视角。例如，一个良好的个性化购物体验可能会被繁琐的账单或退款流程所削弱，所以财务（以及其他后台职能部门）在客户体验方面，与许多面向客户的部门一样重要。但是，帮助职能部门的领导了解他们在客户体验中扮演的角色并不容易，特别是当他们的领域有改进的余地时。
在一个全渠道数字化的世界里，要创造良好的客户体验需要很多工作。在本报告中，我们将探讨客户体验是如何变化的，实现和激活有效的客户洞察力需要什么，成为真正以客户为中心所需的组织变革，以及为什么客户体验指标必须超越满意度才能找到与业务结果的联系。
位于加利福尼亚州纽波特海滩的太平洋人寿保险公司副总裁兼客户关系管理（CRM）项目负责人罗伯·古德曼（Rob Goodman）说：“以客户为中心不是一个时间点或销售一种产品，而是一个人一生中的所有事件。无论客户是从哪里来的，我们都需要在他们提出要求之前预测这些事件。”
从最基本的角度来说，客户体验可以归结为客户如何看待他们与组织的互动。总部设在波士顿的 Forrester 研究公司的副总裁兼研究总监哈雷·曼宁（Harley Manning）将卓越的客户体验归结为三件事：客户认为他们与公司的互动是有用的（提供价值）、可用的（容易找到并参与价值）和愉快的（情感投入）。
在哈雷的模型中，公司的侧重点在某种程度上取决于他们所处的行业。虽然对卡拉 OK 酒吧来说，“有用”可能不是客户体验的首要任务，但在医疗保健领域，这绝对是至关重要的，因为病人的健康甚至生存都面临危险。对于医院来说，最重要的是全面了解病人的健康状况，协调临床路径，在正确的时间由正确的医生提供最安全的治疗。但随着患者有了更多的选择，可用性也越来越重要，这让病人更容易找到医生、预约和比较治疗成本。虽然很少有人认为医疗体验是令人愉快的，但提供舒适的房间、Wi-Fi 或音乐选择等便利设施，有助于缓解健康危机带来的压力。在所有这些方面的交付远远超出了营销和客户服务的范畴。北美一家房地产服务提供商（如产权保险和抵押贷款处理）的首席客户官这样说：“客户服务是员工与客户之间的一对一互动。客户体验是客户与我们组织的所有各种互动的整体图景描述。”
改善客户体验是孟菲斯水电公司的六个重点领域之一，该公司位于田纳西州，是美国 10 大公共电力公司之一。副总裁兼首席客户官詹姆斯·韦斯特（James West）表示，客户体验包括但肯定不限于让客户能够轻松注册服务和支付账单。“在我们的业务中，客户体验在很大程度上与电力质量和可靠性有关；企业公民权；计费、支付和沟通。这里面有很多东西。”
韦斯特所说的与哈雷的模型相吻合。能源和可靠性代表了有用性；企业公民意识有助于情感参与；而改善计费、支付流程和沟通则增强了可用性。韦斯特的团队正在绘制所有客户的流程图，来提高可用性。注册一个新客户，这“为客户如何看待我们奠定了基础，也许会留下一个持久的印象，”韦斯特说。他的团队寻找摩擦点或痛点，例如在注册过程中需要输入多少次驾照信息，然后探索如何简化客户旅程，消除多余的步骤和障碍，改进部门之间的交接。
对于像房地产服务公司这样的机构来说，创造这种精简的体验要复杂得多，该公司为数十家贷款机构提供后台处理。首席客户官表示：“我们花了很多时间来创造一种始终如一的流畅体验。”同时，“每个贷款客户都想做些不同的事情，”她说。“我们真的努力为用户提供相同的体验，即使幕后的所有流程都不同。”
新冠疫情让很多公司的客户体验面临考验。34% 的受访者针对疫情带来的新客户需求，提供或升级了在线交易。接受调查的 82 名零售业高管中，有 61% 这么做，这一比例几乎是前者的两倍。对于许多零售商来说，转向在线订购和交付很快就成为了一项挑战，让他们无法达到客户体验标准。那些已经致力于将数字技术融入其总体客户体验的公司具有优势。
一家全球时尚公司的欧洲分部多年来一直致力于通过实体和数字资产打造“全面的客户体验”。根据该部门总经理的说法，全面体验意味着其门店和网站在所有方面都保持一致：产品展示、类别（如新到产品）、促销、定价、退货和客户服务。它还需要综合库存管理和建立有效的交付机制。
有了这些关键的东西，这家时装零售商顺利度过了疫情期间的多次封锁和重新开放。总经理说：“即使商店关闭，我们仍然可以销售库存。”尽管全年损失了近一半的实体店销售额，但总体销售额仅比前一年略有下降。该公司提供次日送达服务，在一些城市甚至是当天送达。店员可以继续工作，但必须学习新的技能，比如以保持公司高标准的方式包装产品。“这些都是影响客户体验的因素，”总经理表示。
洞察力和参与度是客户体验的两个基本方面。了解客户是谁、他们的行为方式、他们想要什么，以及他们为什么要这样做，对于提供一个有用的、可用的和愉快的体验至关重要。虽然改善客户体验是许多企业战略计划的一部分，而且有很高比例的受访者正在投资于改善客户洞察力（77%）和参与度（80%），但显然大多数企业还有很长的路要走。只有 17% 的受访者表示他们的组织在洞察力和参与度方面都很出色，或者在其中一个方面很出色。这一群体由客户体验领先者组成，他们的做法和经验与 52% 的追随者（对其组织在这两个关键领域的表现的评级为“一般”或“良好”）和 31% 的落后者（评级为“一般”或“较差”）不同。
与其他行业相比，银行和科技行业的领先者更为普遍。在这两个行业中，25% 的受访者认为他们的组织是领先者。到目前为止，政府部门的落后者所占比例最大，有 50% 的政府部门认为自己的组织在洞察力和参与度方面表现不佳，或者至多是一般。
太平洋寿险正在努力为其客户创造“一个公司”的体验，无论客户与公司的第一次互动是购买寿险保单，还是投资其共同基金。要被视为一个公司，太平洋人寿反过来必须能够清楚地了解所有个人客户，以及他们与公司的所有接触点。“当我与某人进行电话联系时，我可以看到所有这些关系，无论是营销接触点、销售接触点还是服务接触点，”太平洋人寿的古德曼说。该公司的数据中心从各个业务部门提取数据，然后“与我们的 CRM 平台协同工作，创建统一的 360 度视图。”
在所有的调查对象中，有 88% 的人表示，在不同的销售、服务和支持渠道和平台上对客户有一个完整和一致的看法，这对他们企业的未来成功非常重要。然而，只有不到三分之一的受访者（31%）声称拥有这样一个统一的视图。获得正确的数据和系统只是问题的一部分。虽然 31% 的受访者说他们目前拥有 360 度的客户数据视图，但其中一半的受访者表示他们缺乏组织结构来利用这些洞察力。
太平洋人寿首席客户体验官克里斯汀·塔克（Christine Tucker）表示：“我们正在努力组织这些数据。”一旦完成，重点就转移到“我们如何提供这些数据，以便员工和团队能够利用它们预测客户的需求。”有了利用这一宝贵数据池的能力，该公司就可以应用人工智能（AI）和自然语言处理，实现更快、更有针对性的个性化服务。
许多组织正在经历类似的客户体验交付过程，如果没有更复杂的客户洞察方法，这种客户体验是不可能的。总部位于密歇根州巴特克里克的家乐氏公司（Kellogg's）全球 B2B 电子商务部门负责人罗布·伯斯（Rob Birse）表示：“每个人最开始都会考虑的第一件事就是效率。”提供具有正确信息的数字访问，可以更快地订购和查看订单状态。“我们希望超越基本的追加销售和交叉销售，将其提升到另一个水平，从哪些产品代表最大潜力，最大限度地扩大商店的效率开始。这就是我们今天所有努力的方向，建立高度准确的模型，使每个商店的坪效最大化。”
有实体店的公司也在努力统一他们在实体和数字渠道的客户数据。位于康涅狄格州丹伯里的家具零售商伊桑·艾伦（Ethan Allen）利用其 CRM 平台获得了这种统一视角。首席营销官罗德尼·哈顿（Rodney Hutton）说：“零售公司需要无缝跟踪每一位客户，无论他们是在实体店购物还是在线购物，或者两者兼而有之。”统一客户视图的能力使他们可以进行有针对性的分析。
位于德克萨斯州欧文市的金佰利公司（Kimberly Clark Corp.）全球消费者关系和互动高级总监乔希·布莱克史密斯（Josh Blacksmith）表示：“随着消费品和其他 B2B 公司扩大并利用对消费者的了解，他们的数据收集正进一步向上游发展。”为了让 CPG（消费品包装公司）在 5 到 10 年内能够生存下去，他们需要更深入地了解消费者在买什么和不买什么，以便优化购物篮。这一视野不仅帮助我们在一对一的水平上管理消费比例，还让我们有机会审视整个投资组合。”
越来越多的组织（包括追随者和落后者）正在利用客户数据以外的各种数据来源改善客户体验。他们使用人工智能和高级分析方法，从这些丰富的信息中获取价值。来自天气信息、位置跟踪、人口统计等第三方数据可用于多种客户体验用途。传感器和物联网带来了更多的数据，消费者的在线活动也是如此。
“公司正在收集所有这些数据，但他们用这些数据做什么呢？” CXOTalk 的克里格斯曼问道。“人工智能肯定会有所帮助。基于人工智能的数据分析是每个大型科技公司平台未来的关键功能。”
受访者预计，未来两年人工智能和预测分析的使用将大幅增加。38% 的受访者表示，他们现在正在使用人工智能，68% 的人预计将在未来两年内这样做。同样，48% 的人说现在正在使用预测分析，80% 的人表示将在两年后使用。
采用这些新技术将意味着雇用和发展技能，将数据转化为洞察力，将洞察力转化为行动。布莱克史密斯说：“最困难的部分是建立数据科学的力量，确保我们有机会发现这些数据信号。”同时，供应商社区正在尽其所能，在他们自己的工具和平台中建立这些能力，以承担更多的数据科学负担，并让客户专注于使用这些数据，在他们自己的公司中做出更好的决策。
如此广泛地使用客户数据可能会引起对隐私的担忧。金佰利公司正在研究一种数据隐私模型，确保消费者对该公司访问此类详细数据感到放心。布莱克史密斯表示：“随着我们更多地从品牌为中心的观点转向以消费者为中心，我们开始超越 GDPR 和 CCPA（分别为欧洲和加州的数据和消费者隐私法规），从设计上更多地关注隐私。”新的隐私模式旨在通过透明的关系建立与消费者的信任，并让消费者有能力选择公司与他们接触的方式。
克里格斯曼表示，虽然公司在加强数据收集流程并使数据发挥作用方面取得了进展，但他们也需要加强整体客户运营。“如果你的电子邮件出现问题，你的网站出现故障，那么你必须从那里开始。”“为了提供良好的客户体验，你的基础设施必须正常工作。你的交付必须是有效率的。无论你的产品或服务有多好，在客户体验过程中的所有接触点都必须结合在一起，否则客户体验就会很糟糕。”
今天，客户体验涉及企业的所有部分。除了传统的客户服务、营销和销售等面向客户的职能部门外，在一个数字化的、以客户为中心的世界里，改善客户体验还涉及 IT、运营、产品开发，甚至是财务和人力资源。事实上，约有五分之一的受访者预计财务（21%）和人力资源领导（19%）将在未来两年内大量参与其公司的客户体验工作，而有近两倍的受访者预计他们会有一定程度的参与。
虽然人力资源主管的参与从招聘和培训员工来填补客户体验的职位开始，但它并没有结束。当整个组织的员工都具有以客户为中心的心态时，公司更有可能始终如一地交付优秀的客户体验。55% 的受访者强烈同意，如果不提供一个好的员工体验，就不可能提供好的客户体验。但只有 22% 的受访者表示，改善员工体验是五大优先事项之一。人力资源部门的领导可以发挥核心作用，使所有员工理解并参与到客户体验任务中来，以及确保员工体验能够支持并与客户体验保持一致。IT 部门领导在客户体验中的参与程度更高，他们在员工体验中也扮演着关键角色。他们和业务线同事必须确保员工拥有完成最佳工作所需的工具和数据。
财务主管也发挥着关键作用，首先要改善客户在发票、付款和退款方面的体验。除此之外，财务主管还可以确保对客户体验的投资为公司带来价值，与业务线主管合作确定投资优先级，定义关键指标，并设定回报目标。在这些领域以及更多领域，这不仅仅是不同职能领导发挥作用的问题。以客户为中心的组织必须跨职能部门协作，这种合作需要付出努力。超过一半的受访者（53%）表示，克服组织孤岛是改善客户体验的前五大障碍之一，比其他障碍都要严重。
各组织认识到了部门孤岛的挑战，并在客户体验工作中建立了跨职能的合作。孟菲斯水电公司创建了一个跨职能的客户价值委员会，来推进其客户体验议程。韦斯特表示，委员会包括公司的首席财务官、社区和对外关系副总裁、首席信息官和首席客户官，以及来自“几乎所有职能领域的人，包括法务部门。”
位于旧金山的生物技术公司 Genentech 创建了一个名为 “体验运营”的内部组织，汇集了快速响应客户需求的关键技能。这类组织通常由首席客户官或首席体验官领导。客户体验领先者由首席体验官来推动客户体验工作的可能性是落后者的两倍多（25% 比 10%）。
虽然落后者与领先者和追随者一样，有可能受到孤岛和其他的阻碍，但他们更有可能将「缺乏高管的远见和承诺」列为五大障碍（领先者为 32%，追随者为 15%）。他们也更有可能将「缺乏对客户体验工作的所有权」（37%，领先者为 18%，追随者为 27%）和「缺乏对客户体验重要性的组织认同」（30%，领先者为 10%，追随者为 16%）列为五大障碍。如果没有这些基本的推动因素，任何组织都很难取得进展。
客户体验不仅跨越了孤岛，而且还深入到组织内部。某家房地产服务公司推出了一项公司范围的客户体验培训计划，开始实施客户体验承诺。首席客户官表示，第一阶段的培训重点是作为一家以客户为中心的公司运营意味着什么，以及客户体验的心态是什么。第二部分向员工展示了如何识别可能妨碍客户体验的问题，并为他们提供了解决这些问题的实用工具。第三阶段的重点是如何向管理层寻求帮助，解决员工自己无法解决的问题。她表示，公司会跟踪并衡量所采取的措施，“这样我们就可以宣传和讨论这些措施，进一步发展客户体验思维。”一个客户体验大使团队帮助在整个组织内进行持续的推广和培训。这些努力对于公司超越客户体验战略和投资阶段，真正发展出最重要的客户体验心态和文化是必要的。客户体验领先者更有可能发展出以客户为中心的文化，69% 的人强烈认同他们有这样的文化，而只有 43% 的追随者和 16% 的落后者认为他们有这种文化。
客户体验领先者非常自信他们正在跟踪最相关的客户体验指标，40% 的人表示强烈同意，另有 38% 的人表示有些同意。这一发现与落后者的结果形成了对比，只有 7% 的落后者强烈同意他们正在跟踪正确的指标，另有 26% 表示有些同意。
65% 的受访者认为，总体客户满意度（CSAT）是对他们组织的成功最重要的客户体验指标。但宾夕法尼亚大学沃顿商学院营销学教授彼得·费德（Peter Fader）不同意 CSAT 是最重要指标的观点。
他认为，总体而言，CSAT 并没有区分有价值的客户和其他客户，也没有说明满意度如何影响行为，或最终如何影响收入。“除非能帮助我们获得更多的客户，或者让他们在我们这里呆得更久，或者进行更多的交易，或者花更多的钱，否则谁会在乎是否让客户更高兴？”他问道，“除非这个指标能说明这些事情，否则就是空谈。”
相反，费德认为公司应该关注客户终身价值（CLV）指标。“我非常喜欢终身价值，不仅因为它具有前瞻性，还因为它体现了四个关键行为：获取、留存、重复购买和消费。”衡量这些东西对于指导客户体验计划很重要，因为“客户体验的不同方面会对这些杠杆产生不同的影响。但这一切都可以归结为终身价值”，它可以用来决定“你想服务哪些客户，以及如何服务他们。”虽然三个不同的受访者群体倾向于同意大多数客户体验指标的重要性，但 CLV 是个例外，更多的客户体验领先者（41%）将其列入前五位，而不是追随者或落后者（各 33%）。其他排名前五的指标包括：41% 的受访者提到的留存率/重复购买率；38% 的受访者提到的推荐可能性；以及 34% 的受访者提到的每位客户收入。
伯斯认为转化率和重复购买率是客户体验的一举两得。“成功总是在于转化——响应行动的号召——然后，接下来是，他们还会再做吗？也就是该指标的第二和第三次迭代，这才是真正重要的，”他说，这就是客户体验明显比营销更复杂的地方。“卖一次东西真的很容易。确保第二和第三笔订单是很难的；所以我们认为在有限的窗口内捕获第五笔订单对于建立新的习惯性购买模式至关重要。因此，你要关注的指标是重复购买模式。”
太平洋人寿的塔克说，终身价值是太平洋人寿运用其资源和技术最大限度地与各种客户、分销公司、金融专业人士和消费者建立关系的核心。“我们不仅要获得优秀的客户并建立良好的关系；我们还要长期持续地培养这些关系。”
正确的指标也可以帮助公司的其他人了解自己的影响——例如，销售、制造或财务如何为改善客户体验做出贡献。房地产服务公司的首席客户官提出了一种新的客户体验测量结构，该结构“既关注传统的客户体验指标（CSAT 和净推荐得分，即 NPS），也将其与更多的运营指标和 KPI 联系起来，”她说。“满意度甚至是 NPS 的最大挑战是，运营团队和销售团队没有直接看到他们如何影响这些数字。”把它与他们的运营数据绑定，是一个更清楚地证明这种联系的机会。
今天的客户期望有一个更加互联和集成的客户体验，而改进体验正成为各种组织在未来几年中繁荣发展的关键途径。虽然大多数公司仍处于以客户为中心的早期阶段，但近 60% 的受访者表示，改善体验是企业的首要任务。还有更多的受访者正在推进对客户洞察（77%）和参与度（80%）的投资，这是客户体验的两个方面。
当公司构建这些能力时，他们还应该关注客户体验的人性化。克里格斯曼说，事实上，尽管客户可以用数据和数字来表示，但他们都是人，因此同理心对于真正理解他们的体验至关重要。这种同理心是从高层开始的。克里格斯曼建议企业领导人通过与客户的直接接触，来补充他们得到的客户数据和报告。“如果你是首席执行官，周围有 12 个层级的人在为你解读数据，你该如何理解你的客户？”他问道。“当你听到从汇总数据和报告中过滤出来的客户受挫或客户目标时，信息可能会变得抽象和缺乏情感。它不再是发自内心的。”
为了获得更直接的人际体验，克里格斯曼建议 CEO 们定期与客户坐下来交流。他说：“这使数据变得真实，使数据分析变得不那么抽象。”这种结合“将与个别客户交谈的直接体验与报告和数据总结中广泛但抽象的模式联系起来。”“真实的客户对话，以及反映客户体验更大模式的数据，是一个成功的组合。”这种多维的理解可以在改进客户体验中发挥关键作用。
客户体验有别于客户服务，因为它包含了企业所有部门的努力。越来越多地，它需要对企业试图向其销售产品和服务的个人有一个 360 度的视角，以及运营基础设施，来激活这些数据，获得商业利益。要提供一个卓越的体验，不仅需要许多不同职能部门的参与，而且还需要跨组织孤岛的合作和共同努力，而这在今天仍然是一个障碍。向 CEO 或其他高管汇报的跨部门客户体验团队是一个重要的前进机制，整个组织的客户体验培训也是如此。
可以肯定的是，要想为客户提供他们想要的互联体验，就必须涉及到企业的方方面面。拥有对客户数据的 360 度视角，以及将客户置于轻松、持续和个人参与中心的组织模式，将是新经济增长的关键。在正确的指标指导下，有效地使用客户洞察力，不仅能让客户更快乐、更忠诚；还能增加运营和商业模式的创新，使客户体验领先者获得长期的商业成功。
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