2022-04-28 鹈鹕全面客户体验管理 | 译者：马振江
长期以来，客户服务一直扮演着传统的角色，并取得了成功。当大多数人提到客户服务时，他们想到的是修复出错的东西：晚到的包裹。重复计费的服务。电力和互联网中断。诚然，解决问题是服务的一个重要角色。但它不应该再是唯一的重点。
几十年来，客户服务一直作为孤岛运作，专注于效率，以尽可能低的成本回答问题和解决问题。服务一直停留在客户生命周期末端的维护阶段。被动的和事务性的，它一直是业务的成本，而不是业务增长的引擎。
大多数公司一直在投资于更好的数字能力，包括自助服务、人工智能（AI）和自动化。他们的目标是：更快、更便宜、更灵活的服务。这一目标很重要，但它本身就错失了将服务转变为增长动力的更大机会。
我们着手了解企业如何将服务交付变成为客户和公司创造共享价值的机会，了解客户价值和他们的服务体验之间的关系。我们调查了来自 13 个国家和地区的 2030 名公司的服务领导、 3428 名 B2B 客户和 13327 名 B2C 客户，涵盖 14 个行业。为了了解公司收入增长与其服务组织能力之间的关系，我们开发了一个统一的评分算法来全面评估公司的客户服务组织。
想象一下，服务是一种对你的组织非常重要的功能，它使客户在旅程的每一步都参与其中——从学习和购买到使用，最终再次购买。它是集成的、不可或缺的、有影响力的，并且无缝地嵌入到你的运营中。它是持续创新的驱动力。它减少了客户的努力，帮助客户从购买中获得最大的价值，并为产品开发提供客户洞察力。
服务不再是一个传统的成本中心，它有助于业务增长、客户忠诚和信任。
只关注被动式客户服务的速度、效率和成本，是一种“竞次”（race to the bottom，即打到底线的竞争，也被称作“向谷底赛跑”，比的不是谁更优秀，而是比谁更次，更糟糕）。这也让收入面临风险。
是时候抓住更大、更具战略意义的机遇，为增长服务了。我们的研究表明，领先的公司已经开始接受端到端客户服务的思维方式。这种方法正在得到回报。这些公司已经转变了模式，将服务从一个成本中心转变为价值驱动力。
这种转变始于围绕客户服务的思维方式的转变：从将其视为解决问题的职能和成本中心，到将其视为创造价值的职能，负责提供令人难忘的客户体验。我们的研究询问了客户服务高管，他们公司的领导是如何看待客户服务组织的。我们发现只有五分之一的组织完全将服务视为价值中心。这些公司的营收增长是那些完全将服务视为成本中心的公司的 3.5 倍。
这些高增长的公司也没有多花钱。事实上，与他们的同行相比，他们在客户服务方面的支出平均只比收入多 50 个基点。
服务转型必须扩展到技术投资和流程设计之外，还必须专注于重新设想交付给客户的服务和体验。随着体验对增长越来越重要，服务职能在超越所有渠道的所有客户预期方面发挥着更加关键的作用。客户希望互动能与他们的动机、期望的结果以及如何实现这些结果的偏好相一致。纯粹以成本为中心的服务管理方法无法提供客户想要的体验和价值。
“客户服务”、“客户关怀”、“客户支持”...无论你怎么称呼它，你如何能将服务互动转化为创造共享价值的机会？我们的研究和高级建模揭示了作为价值中心激活客户服务的三个关键机会。
当沃尔沃旗下品牌 Polestar（极星）开始占领蓬勃发展的电动汽车市场时，它看到了一个独特的机会：利用汽车作为客户体验平台。从一开始，它就建立了自己的业务和技术基础设施，来服务数字消费者。正如首席营销官 Tim Heldmann 所解释的那样：“在 Polestar，我们想要复制一种最先进的信息娱乐，它与今天消费者使用的智能手机非常相似。我们希望让汽车体验更接近人们与智能手机的互动和使用方式。”Polestar 在瞬间捕捉和分析驾驶员的信息，从而实现主动服务，在营销和售后方面实现更高的个性化，并为客户提供更多的价值。
我们测量了 19 种不同的服务体验，以衡量它们对 B2B 和 B2C 客户的重要性。这些服务体验包括在潜在问题出现之前预测到它，以及根据客户的历史/使用情况向其提供最佳产品和服务的建议。我们还询问了他们的供应商提供这些体验的情况。
我们发现客户非常重视主动的服务体验和沟通。这些也是大多数组织没有提供的体验。通过转型到一个更具预测性的服务模式，企业有机会为客户提供更大的价值，并推动企业的增长。
客户服务在你的组织中是一个职能孤岛吗？只在客户有问题时才会主动与他们接触？或者你已经具备了能力来监测、识别和主动解决客户的问题？
即使服务的价值增加了，三分之一的客户仍然将服务视为一种实用工具——他们需要的东西，但除非他们有问题，否则不会多想。
当问题出现时，试图解决它是人的本性。精心设计的自助服务工具使客户能够快速轻松地解决自己的需求。这对客户和公司来说都是好的结果。更好的方法是预测并主动解决问题，从而进一步减少客户的费力度，避免对客户体验的负面影响。
真正的主动式支持需要深刻了解客户需求，并通过数据提供预测能力，识别你何时有可能无法满足客户的期望或承诺。当你主动了解、预测和满足客户需求时，你的公司就会成为一个他们知道可以信任的“隐形”存在。
客户不仅仅想要主动服务，他们也愿意为此买单。与那些不重视主动服务的客户相比，认为主动服务很重要的客户为此额外付费的可能性要大 30%。
将支持模式转变为更有预见性和前瞻性的服务时，以下几点很重要：
可用的数据源是巨大的，而且还在不断扩展。它们超越了“传统”服务支持渠道。让你的客户服务具有可扩展的数据和分析策略变得至关重要。
例如，考虑通过物联网可穿戴设备产生的数据。这些数据可以提供主动的、个性化的建议，帮助改善客户的产品使用。作为高级基础设施监测的一部分，物联网传感器也可以帮助预测维护需求和时间。凭借庞大的物理基础设施，通信和公用事业公司需要跟踪环境和天气问题。
在我们的研究中，公司报告称，缺乏足够的技术是阻碍他们的客户服务组织实现增长的最大障碍。只有 13% 的服务机构大量使用云计算（>60% 的工作负载）。与那些尚未或刚刚开始迁移到云计算的公司相比，这样的公司实现了更高的收入增长。
申请失业救济金可能充满了情感和复杂性。当人们指望这些福利时，他们需要明确自己的责任，并希望对他们的索赔状况有透明度。
COVID-19 疫情给美国各州的失业机构带来了不寻常的需求。有一个州的申请量比正常情况下高出 40 倍，每周有 10 多万人申请福利，这让该州不堪重负。而且许多申请者是第一次经历这一过程。呼叫中心被各种问题、服务和更新状态的请求所淹没。
该州推出了一个专注于个性化互动和更直观服务的解决方案，使用数据触发器和人工智能引擎来获得场景感知。它持续跟踪回应和情绪，来调整对话并改善结果。该机构精心设计了积极主动的公民对话，以满足预期需求，从而有可能通过自动短信与数千人进行沟通（通过实时升级人工客服来处理特殊情况）。
我们的调查证实，主动服务解决方案对 B2B 和 B2C 客户都很重要。满足当今客户的期望需要投资——既要提高效率，又要推动主动支持方面的持续创新。
你的客户服务团队是否既注重解决客户的问题，又注重增加客户的投资回报？我们的研究显示，客户强烈希望与值得信赖的顾问进行服务互动。顾问不是只关注问题的解决，而是致力于最大化实现客户的价值，帮助他们达成目标。
当客户体验到更大的价值时，他们会认为你和你的产品是不可或缺的。这反过来可以提高产品的采用率和忠诚度。我们长期以来一直认为，人们作为 B2C 客户的体验会影响他们作为 B2B 客户的期望。现在，我们正在观察另一个方向的流动。B2C 客户越来越希望在服务互动中获得更多 B2B 风格的体验。
客户成功是一个专注于帮助客户从公司的产品和服务中获得最大利益的职能，流行于 B2B 软件和其他高科技公司。在 B2B 关系中，客户成功经理帮助教育客户，并帮助客户最大化其投资的价值，从而推动自家产品的使用率。
通过专注于帮助客户实现他们所期望的结果，客户成功经理高度影响客户关系和实现的价值。当需要重新购买或续订时，客户就会很容易做出决定。
我们的研究发现，领导层将服务完全视为价值中心的企业，在其组织内采用客户成功职能的比率要高出 80%。他们看到了服务的价值，而服务帮助他们的客户看到了公司提供的价值。然后，这些产品和服务就成为不可或缺——推动忠诚度、满意度和推荐。
指定一个专门的销售或客户代表，甚至一个客户成功经理，是为商业客户服务时的标准做法。事实上，我们的研究发现，95% 的 B2B 客户有某种专门的支持服务。而在 B2C 中，只有 46% 的人报告说可以获得这种支持，但超过一半的人（54%）希望有这种选择。
过去，为 B2C 客户建立专门的服务支持关系太过复杂，难以架构，或者成本高昂，无法扩展。如今，技术进步和人工智能创造了建立专门支持团队的机会，也可以选择重复使用同一客户服务代表，在规模上解锁更多的专门关系。
对于 B2C 客户来说，帮助他们从购买中获得最大价值是第二大价值驱动因素。事实上，当一个公司在这方面做得很好时，客户留在该公司、购买更多产品和推荐的可能性是两倍以上。
这对消费品公司来说可能是个好消息，因为许多公司将重点从服务零售商（B2B）扩大到直接与消费者接触（B2C）。当以新的方式思考服务时，他们可以利用以前支持商业客户成功的经验。
期望的结果和实现这些结果所需的支持会因客户而异。在与客户互动的整个生命周期中收集的数据，对客户支持和客户成功团队来说是非常宝贵的。作为一个受信任的顾问，通过利用数据和人工智能，你可以增加支持客户成功的影响力。
你从客户与你公司的第一次互动中，通过他们旅程的每一个点收集必要的数据。大量的数据提供了关于客户行为、偏好和目标的有价值洞察。例如，客户与哪些营销渠道或活动进行了互动？更重要的是，其中哪些促使该客户购买或升级？
在导致购买的时间点或销售宣传中了解客户的目标，可以充分说明客户打算如何使用你的产品或服务——换句话说，就是他们想要实现的结果。这些洞察在更传统的、被动的服务交互中也很重要。为了了解客户正在经历什么，以及他们需要什么来获得成功，你需要背景知识。即使是同时遇到相同问题的客户，对于如何适当的服务响应，也可能有非常不同的想法。
例如，设想同一条街上的两个客户就同一个问题联系他们的电信供应商。“我的网络中断了！”对于其中一位客户来说，网络中断主要是不方便。客户会因为购买的服务没有像承诺的那样发挥作用而感到沮丧。但另一位客户正准备为工作举办一个网络研讨会。时间很关键，这使得断网不仅仅是一种不便。如果第二天早上还不能恢复连接，这可能是一场职业灾难。
如果服务商公司向第一个感到不便的客户提供一个临时网络热点，他们可能会觉得提供商误解了这个问题。账单抵扣将更能让他们满意。但是，如果公司向另一个客户提供账单信用抵扣，而不是采取一切可能的措施，按照服务承诺恢复网络连接，那么这个人可能会越来越生气，而且更愿意换一家供应商。
通过了解背景信息，就有可能做出个性化的反应，并推动快速纠正行动。它还可以预测性地建议客户如何从已经购买的东西中获得更大的价值。
银行每天都会生成数 TB 的数据——来自交易、贷款申请等方面的数据。即使是一个简单的客户行为，如在当地分行存款，也会产生一个数据点，银行可以用它来更好地了解客户需求和识别市场趋势。暹罗商业银行（SCB）希望释放其客户服务数据的价值，以提高客户体验，优化运营并促进未来增长。该银行制定并实施了一项屡获殊荣的数字化转型战略，将先进的数据和分析能力与以人为本的流程和工具相结合。
该银行根据客户的生活方式、兴趣和金融需求，生成高度详细的洞察，为客户设计个性化的营销信息。它还使用自动化工具来提高申请文件的准确性，并使用自动化核保风险工具来减少处理贷款申请的周转时间。这些能力共同促成了高度个性化的销售和服务体验，展示了银行对客户成功的承诺。
精明的服务机构已经在使用人工智能大规模提供个性化体验。例如，一个人工智能解决方案可以识别和预测细微的行为模式，以便更好地匹配客户和服务员工。这种行为配对会产生更高质量的互动，从而推动客户满意度和收入的变革性、可衡量的增长。
当然，增值服务并不总是需要与实时人工客服进行交互。有时，服务需求或问题比较敏感，客户会觉得与机器互动比与人互动更舒服。与老一代相比，年轻一代的 B2C 客户认为，虚拟客服在解释和提供相关建议方面的能力要高 35%。
B2B 客户也是如此。换句话说，成为“值得信赖的顾问”已经是产品不可或缺的因素。关键是企业要结合自动化、人工智能和人类顾问，帮助客户从其产品和服务中获得价值。
没有哪个职能比服务更接近你的客户。每天，服务渠道都在收集客户的反馈和意见。你是如何捕捉、分析、分发和利用这些信息的？你如何使用它来指导产品开发？
我们的研究表明，服务在创造和改进产品方面应该有很大的影响力。在这个 95% 的新产品都失败的世界里，服务可以帮助你识别并解决未被满足的产品需求。
因为低估了服务的洞察力，企业可能也放弃了部分收入。在这项研究中，我们收集了 200 多个数据点，以确定服务在推动更高收入增长方面的作用。在验证了它们与收入增长的相关性后，我们将这些数据缩小到 20 多个相关数据点。这些数据点属于四个服务能力领域：技术、产品、情感响应和组织。我们想了解：以下哪项服务能力对收入增长的影响最大？
我们的计量经济学模型表明，通过加强服务对产品开发和新产品的影响，企业可以最大限度地提高收入。大约 60% 的受访企业经常或总是让服务参与到产品开发中。这些公司的收入增长也更高。
总是让服务团队参与新产品开发的公司，比那些将类似职能分开的公司实现了高达 10 倍以上的收入增长。
激活服务洞察力可以增加创造价值的可能性，超越了传统的职能界限。提供反馈的客户希望感觉到自己被倾听和认可。他们会注意到谁在关注。事实上，如果客户认为公司能够积极听取他们对改进产品的反馈，B2C 客户有两倍的可能性，B2B 客户有 37% 的可能性，在这样的公司中消费更多。
我们的研究结果表明，每一次客户互动都应该是对更丰富的洞察力的输入。你不仅可以利用这些洞察来改善单个客户的未来体验，还可以发展整体的客户产品和服务体验。
对许多公司来说，这绝非易事。在我们的调查中，只有 59% 的公司能够让客户提供有关产品和服务功能的反馈。近三分之一（31%）的公司表示，及时处理反馈是一个挑战。
为了在产品开发和管理中激活服务洞察力，领先的公司正在养成倾听和学习服务之声（Voice of Service）的习惯。
许多公司已经建立了客户之声（Voice of the Customer，VOC）计划，为获取和理解客户反馈建立正式机制。为了推动更大的收入增长，还应该考虑倾听服务的声音。换句话说，专注于收集和分析来自所有服务渠道的结构化和非结构化数据，更重要的是，为组织的其他成员激活这些洞察。
在我们调查的客户服务领导者中，29% 的人认为实时收集数据是一个障碍。机器客服辅助和客户分析工具可以帮助突破这一障碍，在整个客户旅程中捕捉意见和情绪。
别忘了还有你没有的渠道。当比较两代人时，Z 世代和千禧一代的 B2B 客户对品牌利用这些外部资源的信心比老一代高出 21%。
澳大利亚房产交易所（PEXA），澳大利亚的在线房产交易网络，采用以客户为中心的方法开发 PEXA Key。作为该组织的核心 B2C 产品，PEXA Key 应用程序为澳大利亚的买家和卖家提供了一个简单、安全和更有把握的财产结算体验。通过研究，包括与关键利益相关者的访谈、建模、测试和优化，该团队围绕最终用户的独特需求开发了 PEXA Key。
通过分阶段发布，PEXA 可以对该应用程序进行微调，以满足各州的规定，同时满足客户的期望。自 PEXA Key 于 2019 年推出以来，已有超过 75000 名澳大利亚房屋买家和卖家使用该应用程序。到目前为止，它已经支持了价值超过 480 亿澳元的房地产结算，并为 PEXA 赢得了 2020 年《澳大利亚金融评论》最具创新性公司-最佳服务创新奖。
利用服务来提高可能性的最大挑战之一是将服务产生的洞察力注入整个前台和产品设计中。成功取决于从人、流程和技术带来的服务之声的学习。在大多数组织中，文化需要调整——承诺将服务作为增长的驱动力，从最高管理层到前台办公室的每一级。
从流程的角度来看，考虑使用“服务连接器”——专门的人才，将服务中的反馈在组织内部进行沟通、翻译、创新、构思和部署。服务连接器有助于将洞察力传递给最需要进行相应产品或体验改进的团队。
对于许多组织来说，先进的分析和人工智能将是监测和持续改善客户互动的重要工具。充分利用结构化和非结构化信息也很重要。高级分析是识别客户困惑和产品复杂模式的理想选择。它们有助于将信息从杂音中分离出来，这样你就能明白你的产品或体验在哪里需要简化或改进，以及如何做到。
在 B2B 和 B2C 中，现有客户价值的一半可以归因于两个因素：产品质量和服务。我们的研究证明，服务可以对提高产品质量产生重大影响——将其定位为收入增长的重要杠杆。
要推动更高的收入增长，请将服务视为价值创造者，并利用它来产生更好的产品和体验。培养一种组织文化，不仅要重视你所销售的产品，还要重视你围绕它所提供的服务。
我们的研究揭示了服务作为增长动力尚未开发的潜力。我们的分析指出了增加信任、使用和可能性的三个关键机会。转变需要什么？
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